Konfliktusok márpedig léteznek

Mindenki arra vágyik, hogy a munkahelye békés, harmonikus hely legyen, ahol nincsenek viták, és az élet csupa móka és kacagás... Ilyen munkahely azonban valójában nem létezik, legalábbis üzletileg ez nem lenne sikeres és kifizetődő.

Mindenki arra vágyik, hogy a munkahelye békés, harmonikus hely legyen, ahol nincsenek viták, és az élet csupa móka és kacagás...

Ilyen munkahely azonban valójában nem létezik, legalábbis üzletileg ez nem lenne sikeres és kifizetődő. A magas szintű teljesítmény-elvárások, ez emberi gondolkodásmódok sokfélesége, eltérése, az egymással ütköző különböző prioritások és a mindig szűkösen mért erőforrások miatt gyakorlatilag lehetetlen álom a konfliktusoktól mentes munkahelyi környezet.

Annak ellenére, hogy ezzel szinte mindenki tisztában van, nagyon sok vezető, és nemcsak junior pozícióban, (bizony gyakran még a felsővezetők is) a "fél karját is odaadná" azért hogy az ő területén ne forduljanak elő konfliktusok, illetve ha akadnak is, azok leginkább valahogy saját maguktól megoldódjanak. Nagy a kísértés tehát arra, hogy a vezetői prioritások mögött háttérbe szoruljon a területükön, munkatársaik között felbukkanó, vagy más részlegekkel fennálló konfliktusok megfelelő kezelése.

Az ismert Thomas Killmann féle konfliktuskezelési modell ötféle hozzáállást azonosít:

1. Ideális esetben a konfliktusok kezelésében magas szintű önérvényesítéssel és ugyanakkor kiemelkedő együttműködési készséggel a felek megtalálják a kölcsönösen előnyös, (win-win) konszenzusos megoldásokat. Bár erre érdemes törekedni, fontos azzal szembenézni, hogy az esetek nagy részében sem idő, sem erő nincs a konszenzus megteremtésére.

2. Ilyen esetben is célszerű azonban valamiféle kompromisszumos félmegoldásra törekvés, amivel az esetek nagy részében az ellenérdekelt felek viszonylag gyorsan, elég jól "elvannak".

3. Nem feledkezhetünk el azonban arról sem, hogy vezetőként időnként gyorsan kell döntést hozni, nincs idő minden érdekeltet meghallgatni, vagyis határozottságra és felelősségvállalásra van szükség, azaz az úgynevezett kényszerítő, versengő hozzáállásra. Ez az első három, aktív, megoldásra törekvő konfliktuskezelési módszer a hatékony vezetők sajátossága!

4. Mégis a vezetők jó része hajlamos a konfliktusokról tudomást sem véve "homokba dugni a fejét", elkerülő magatartással inkább kivonni magát a helyzetből, ezzel magukra hagyva az ellenérdekelt munkatársakat.

5. Végül pedig az alkalmazkodás, az igazi "csapatjátékosok" jellemzője, bizonyos vezetői helyzetekben is szükséges, azonban a túlzott alkalmazkodás sem a vezetői hatékonyság eszköze.

Amikor egy vezető azzal szembesül, hogy területén elharapóztak a megoldatlan konfliktushelyzetek, célszerű - akár coach segítségével is - feltárnia és feltérképeznie a konfliktusokhoz való viszonyulását, és dolgoznia azon, hogy megtalálja, felismerje a hatékony konfliktuskezelési technikákat!

Schäffer Beáta  +36 30 970-7430

[email protected]