Hogyan hat a coaching a vállalati eredményekre?

- Ön tanult az Egyesült Államokban, és foglalkozik a környező országok vezetőinek coacholásával is. Milyen tipikus problémák esetén kérnek coachingot e térség vezetői? Van-e valamilyen sajátos probléma, ami kifejezetten a magyar döntéshozókra jellemző?

- Az elmúlt években több száz magyar, orosz, szerb, román, szlovák és nyugat-európai vezető készségértékelését és fejlesztését végeztük. Általában azzal keresnek meg bennünket, hogy nézzük meg, az elvárásokhoz képest a vezetőknek mik az erősségeik és fejlesztendő területeik. A tipikus coaching megbízás nálunk a vezetői készségek célzott fejlesztésére vagy pozícióváltással járó kihívásokra való felkészítésre irányul. Olyan sajátos problémát, amivel csak a magyar vezetők fejlesztésekor találkozunk, és másoknál egyáltalán nem, nem tudok kiemelni. Természetesen látunk különbséget aközött, ahogyan egy szerb, orosz, magyar vagy német vezető igyekszik elérni a vállalati célokat, de olyan megalapozott kutatási anyaggal nem rendelkezünk, amelyből statisztikailag alátámaszthatóan látszik, hogy kifejezetten mi az, ami csak a magyar döntéshozókra jellemző.

- Milyen tapasztalat, tudás szükséges ahhoz, hogy valaki jó coach legyen?

- Egy jó coach-nak kiváló a kommunikációs készsége, nyitott és figyelmes, segítőkész, rendelkezik gazdasági és pszichológiai alapismeretekkel és saját vezetői tapasztalattal. A kiválósághoz azonban több kell. A coach-nak többek között coaching ismeretekkel és gyakorlati tapasztalattal kell rendelkeznie. Például meg kell tudnia terveznie magát a coaching folyamatot, ismernie kell hatékony fejlesztő módszereket, és tudnia kell értékelni a coachingot. Szükség van vezetőfejlesztéshez releváns pszichológiai tudásra, arra, hogy a coach tudja, hogyan tanulnak a felnőttek, és milyen működő módszereket érdemes használni a viselkedés hatékony megváltoztatására, ismer néhány, a vezetői stílus és személyiség kategorizálását segítő eszközt. A pszichológiai tudás mellett legalább annyira fontos az alapvető üzleti folyamatok ismerete, valamint rálátás arra, hogyan kapcsolódnak az egyéni és csoportcélok a stratégiai célkitűzésekhez.

Tudnia kell, milyen elvárásokat támaszt a cég a vezetővel szemben a különböző vezetői szinteken. A coach-nak számos készséggel is kell rendelkeznie. Ilyenek például a kapcsolatépítés és -fenntartás készsége, a tervezési készség, változás és fejlődés facilitálása, vezetői készségek értékelése. A coach-nak képesnek kell lennie kiszámíthatatlan helyzetek kezelésére, egyenes kommunikációra bizonyos nehéz helyzetekben, a vezető konfrontálására, reális, ugyanakkor kihívást jelentő célok kitűzésére. A coach eredmény orientáltsága kulcsfontosságú. Bizonyos tulajdonságok bizonyítottan támogatják a coaching munka eredményességét. Ezek egyebek között a coach érettsége, pozitív energiája, lelkesedése, figyelme, érzékenysége, nyitottsága, rugalmassága, kitartása, önfejlesztésre való igénye, hitelessége stb. A különböző ismeretek, készségek és személyiségbeli tulajdonságok mellett számít természetesen a coach tapasztalata, amit hasonló iparágban, hasonló szintű vezető fejlesztésében vagy témában szerzett. Előnyös lehet továbbá, ha közgazdasági, pszichológiai, tréneri vagy tanácsadói háttérrel rendelkezik, illetve készségigényes tevékenységben ért el eredményt, például sportban, bizonyos művészeti ágakban. Egy coach hitelességét, talán említenem sem kell, jelentős mértékben növeli, ha dolgozott vállalati hierarchiában, és rendelkezik vezetői tapasztalatokkal.

- Egy felmérés szerint a coaching leginkább a vezetők számára hatékony fejlesztési módszer. Alsóbb vállalati szinteken milyen esetekben lehet hatásos?

- Sokféle coaching megközelítés létezik, és ezek kombinációja (például viselkedés megváltoztatására és készségek fejlesztésére irányuló; egy bizonyos téma köré épülő; önismerethez segítő és visszatükröző; problémákat és elakadásokat feloldó; életvezetési). Úgy vélem, bármelyik lehet hatékony vagy eredményes alsóbb vállalati szinteken is (ha elérik a fejlesztési célokat), csak nem biztos, hogy a fejlesztésnek lesz hatása a vállalati eredményekre, és megéri a befektetést. Ha a coaching hatását vizsgáljuk, akkor először is azt kell átgondolnunk, hogy egyáltalán milyen egyéni teljesítmény vezet magas szintű vállalati eredményekhez. A teljesítménynek alapvetően két aspektusa van, az egyik, amelyik leírja, hogy mit kell elérni (például mekkora árbevételt, milyen vevőelégedettségi mutatókat), a másik pedig, hogy mindezt hogyan, azaz milyen készségek és magatartásformák alkalmazásával (például eredményorientáltság, vevőközpontúság). A fejlesztés vállalati eredményekre gyakorolt hatása nem attól függ, hogy a fejlesztésben részt vevő személy a vállalat mely szintjén dolgozik, hanem attól, hogy a teljesítménye mennyire fontos a vállalati eredmények szempontjából. Például képzeljünk el egy projektvezetőként dolgozó fiatal, kevés vezetői tapasztalattal rendelkező fejlesztőmérnököt, akinek kiválóak az intellektuális képességei, és az adott szakterületen nemzetközileg is az egyik legjobb szakembernek számít. Rábízzák az egyik stratégiai termék fejlesztését, amihez erőforrásként kap fél tucat embert, akik mindegyike más országban dolgozik, más kulturális és nyelvi háttérrel rendelkezik, és akikkel már a kommunikáció (ami általában telefonon történik) is nehézségeket jelent, nem beszélve a projekt iránti elköteleződésük megnyeréséről az eredményes csoportmunkáig. Ilyen esetben például alsóbb vállalati szinten is nagyon hatásos és kifizetődő lehet a coaching.

- Miben különbözik a PDI coaching módszere más módszerektől?

- 1981-ben a PDI volt az első vezetési tanácsadó cég az USA-ban, amely strukturált és személyre szabott coaching szolgáltatást nyújtott egyéni fejlődés és változás előmozdítása céljából. Az elmúlt több mint 25 évben több ezer coachingot végeztek PDI-coachok, tehát óriási hozzáférhető szakmai tudás és tapasztalat halmozódott fel az egyéni vezetői készség-fejlesztés terén, amivel kevesen rendelkeznek. David B. Peterson és Bobbie Little, akik a coaching szolgáltatás szakmai vezetői a PDI-n belül, az USA 50 legkeresettebb coacha közé tartozik, és több coaching könyv szerzője. Ők a viselkedéstudományokban gyökerező módszereink kidolgozói. Mi a vezetőknek tudást, módszereket és lehetőségeket biztosítunk, amivel fejleszteni tudják magukat és másokat. A PDI coaching programjai - a Dan Goleman által alapított Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations szerint - best practice-nek számítanak az USA-ban. Évente világszerte több ezer vezető vezetői készségét értékeljük, öt vezetői szinten dolgozunk, a csoportvezetőtől a CEO szintig. Tudjuk, hogy az egyes vezetői szinteken általában milyen kihívásokkal szembesülnek a vezetők, és milyen készség-, viselkedés-, személyiségbeli és vezetői tapasztalatokkal kapcsolatos elvárásoknak kell megfelelniük. Mivel a legtöbb iparágban dolgozunk, és piacvezető cégeknek, így arra is van rálátásunk, melyek a sikerkritériumok nemcsak vezetői szintenként, hanem az egyes iparágakban is.

- Miben áll az egyéni vezetőfejlesztés sikeressége? Mitől lehet eredményesebb egy coaching folyamat egy tréningnél?

- Az egyéni vezetőfejlesztés sikeressége egyrészt abban áll, hogy a coaching program teljes mértékben a vezető igényeire szabható mind tartalmilag (például olyan témákon dolgozunk, melyekre személyre szabottan éppen szükség van, és olyan konkrét helyzetekkel, melyek éppen akkor kihívást jelentenek), mind a folyamat szempontjából (például találkozók időpontja, gyakorisága, hossza). Másrészről, a coach végig tudja kísérni a vezetőt a fejlődés teljes folyamatán az elköteleződéstől a készségek fejlesztésén és a gyakorlati alkalmazáson át a vezető felelősségvállalásáig azért, hogy a tanultakat beépíti és használja a napi munkája során. Az egyéni vezetőfejlesztés olyan támogató és bizalmi jellegű kapcsolatot feltételez továbbá, amelyben a vezető nyíltan vállalhatja a szükségleteit, félelmeit, és egyáltalán mindazt, ami számára kihívást vagy nehézséget jelent. Lehetősége van arra, hogy új viselkedésformákat próbáljon ki egy biztonságos környezetben, mielőtt azokat a gyakorlatban is alkalmazná. Nem utolsósorban a coach-nak több lehetősége van arra, hogy személyre szabottan meghatározza, mi kell a tartós változás eléréséhez egy vezető esetében.

A készségfejlesztő tréningek általában néhány naposak és egy blokkban történnek, például egy hosszú hétvégén. A probléma ezzel az, hogy vezetői készségeket 3-5 nap alatt eredményesen fejleszteni nem lehet, mert jelentős és fenntartható viselkedésváltozást és fejlődést ennyi idő alatt nem lehet elérni. A készségfejlesztés ugyanis olyan, mint a nagy gyakorlást igénylő sportok vagy művészeti ágak. Gondoljunk bele, hogy melyik zongorista/sportoló teljesítménye lesz magasabb színvonalú egy koncerten/sportversenyen, és azt követően melyiké lesz hosszú távon fenntartható: azé-e, aki a koncert/verseny előtt 3 napon keresztül napi nyolc órát gyakorol, vagy azé-e, aki három hónapon át minden héten háromszor két órát?