Danubius szállodalánc: célt ért a racionalizálás és a költségcsökkentés

- Pontosan mi is történt tavaly októberben?

- Az előrejelzések, valamint a várható üzletmenet alapján átszerveztük a budapesti szállodák vezetési struktúráját. Ez egyes szállodák vezetői pozícióinak és részlegeinek összevonását jelentette. Az új modellben két-három szállodának van egy igazgatója, és mindenhol egyetlen gazdasági vezető, valamint értékesítési és marketingigazgató irányítja területét egy clusteren belül. A lépést csoportos létszámleépítés - hatvan ember elbocsájtása - követte, ami a racionalizálás szempontjából nélkülözhetetlen volt. A leépítés elsősorban vezetői pozíciókat érintett a szállodákban és a kapcsolódó tevékenységeknél a központban.

- A gazdasági kényszer világos. Honnan jött az ötlet? Volt külföldi modell, vagy voltak előzményen a szállodalánc történetében?

Péter Adrienn

- A Danubius lánc 2006-ig úgy működött, hogy több nagyobb területi egység (Pest, Buda, gyógyszállodák, Nyugat-Magyarország, Hévíz-Balaton, Pécs) élén állt egy területi szállodaigazgató, és emellett az egyes szállodáknak is volt igazgatója. Mellettük dolgoztak értékesítési és marketingigazgatók, valamint gazdasági vezetők. 2006-ban megszüntettük a budapesti regionális felosztást, és ezzel párhuzamosan megszűntek a területi szállodaigazgatói pozíciók is. A vidéki szállodáink esetében fenntartottuk cluster-managementet kisebb egységekben: megvizsgáltuk, hogy működik, ha több szállodának közös a vezetése (Bük-Sárvár, a két hévízi, a két balatonfüredi, valamint a két pécsi hotelünk). A kedvező tapasztalatok miatt döntöttünk a modell kiterjesztése mellett. Hangsúlyozom, hogy a 2006-ig működő szállodai egységek kialakítása földrajzi indokokra volt visszavezethető, ezzel szemben a 2011 év végével életbe lépő szállodacsoportosítás szigorúan a piaci szegmensek alapján történt. Budapesten a clusterek a következő szállodák összevonásával alakultak ki: Arena - Hungaria, Budapest - Flamenco és Astoria - Erzsébet - Gellért. A racionalizálás szempontjai pedig azt diktálták, hogy vonjuk össze az értékesítéssel, marketinggel és pénzüggyel foglalkozó kollégák munkakörét. Nem volt előttünk külföldi modell, de erre nem is volt szükség, hiszen megvolt a szakmai tudásunk és a tapasztalatunk a stratégia megalkotásához.

- Eltelt csaknem egy év. Hogyan vált be az új modell?

- Alapvetően elégedettek vagyunk, bár számunkra is voltak tanulságok. Kiderült például, hogy az üzemeltetés területén (pl.: éttermi igazgató, front office manager, konyhafőnök munkakörben) problémákat jelenthet az egyvezetős felállás. Egy clusteren belül minden esetben maximális szakmai elhivatottsággal kell helytállnia egy vezetőnek, ám egyszerre két különböző helyszínen nem tud száz százalékosan jelen lenni.

- Hogyan zajlott a váltás?

- Először nagy volt az ijedtség, és a clusterek felállását követően munkatársaink nagyon le voltak terhelve. Egy, a korábbiaktól eltérő struktúrában kellett újraszervezniük az életüket, szétosztani az elvégzendő feladatokat, és a korábbi egy helyett két, három szálloda történéseit napi szinten figyelemmel kísérni. A szállodaigazgatók viszonylag jól reagáltak a változásra, hiszen a 2006-os átszervezés nem volt olyan régen, ők jobban hozzá voltak szokva a változásokhoz. A szállodai üzemeltetés a HR segítségével tudatos építkezésbe kezdett a szervezet minden szintjén. Felmértük a maradó kollégák terhelhetőségét, szakmai tudását, és segítettünk nekik a lehető legjobban elosztani és ütemezni a feladatokat. Nagyon pozitív tapasztalatokat szereztünk, a munkatársak az egész folyamat során rendkívül tudatosak és lojálisak voltak.

- Milyen eszközei vannak a HR-nek a váltás megkönnyítésére? Tartottak-e például tréningeket?

- Nem. Talán egy, a cluster csapatait összekovácsoló tréning lehetett volna hatékony, de spontán módon olyan jól összekovácsolódott a csapat, hogy nem tartottuk szükségesnek.

- Nem okozott problémát két szálloda vezetésének összevonásakor a szervezeti kultúrák keveredése?

- Kevés konfliktus volt, és azt pár hét alatt elsimították a vezetők. Támogatta a folyamatot a cégvezetés és a HR megfelelő kommunikációja is. A szállodaigazgatók esetében például azt hangsúlyoztuk, annyira megbízunk bennük, hogy rájuk bíztunk még egy szállodát. 2011 februárban neveztek ki emberi erőforrások igazgatónak, és első feladatomnak azt tekintettem, hogy a HR kommunikációjának adjunk új színezet, és nyissunk a munkavállalók felé. Mindig nyitva van az ajtóm, hozzám bárki bejöhet, és szerencsére ezt a cégvezetés is hasonlóan gondolja. Nálunk nincs elefántcsont-torony. A nyitást jelzi az is, hogy a Danubius cégünnepségén, amit a szállodalánc megalakulásának negyvenedik évfordulója alkalmából rendeztünk, háromszáz aktív és a vállalattól nyugdíjba vonult munkatársunk vett részt. Korábban hasonló vállalati eseményekre szűkebb körben invitáltunk vendégeket. Újdonság, hogy munkatársaink részére havonta eljuttatjuk a HR hírlevelét, igyekszünk képezni őket, például külföldi gyakorlati lehetőségek, valamint az önképzés támogatásának felajánlásával.

- Az átalakítás célja a racionalizálás és a költségcsökkentés volt. Sikerült elérniük?

- Igen, elégedettek vagyunk. Nem telt el még egy egész év, tehát pontos számokat nem tudunk mondani, de az máris látszik, hogy a költségcsökkentés százmilliós nagyságrendű volt.

- Mit tudnak azokról a munkatársakról, akiket elküldtek? Sikerült elhelyezkedniük?

- Többnyire igen, vannak sikersztorik is, de nem mindenki esetében. A mai munkaerőpiac nem arról szól, hogy könnyen munkát lehet találni. A clusteresítés okán szükséges vezetői elbocsátásokon túl igyekeztünk olyan munkatársaknak megköszönni a munkáját, akik már nyugdíjasként dolgoztak nálunk, vagy mert nőként megvolt a negyvenéves munkaviszonyuk és el tudtak menni nyugdíjba, továbbá a korengedményes nyugdíjba vonulás lehetőségét is támogattuk.

- Mik a kilátások most? Melyek lesznek a HR-stratégia legfontosabb elemei a közeljövőben?

- Még az idén is nagyon bizonytalanok a szállodaipar, az idegenforgalom kilátásai, nem lehet látni, mi történik a gazdaságban, hogyan alakul majd a vendégek száma, sok a kérdés a kivezetődő üdülési csekk és az újonnan bevezetett Szép-kártya kapcsán is. Az állandó létszámunk kb. félházas foglaltságra van beállítva. Próbáljuk megőrizni a rugalmasságunkat, ezért az alternatív foglalkoztatási formákat is alkalmazzuk. Kölcsönzött munkaerővel dolgozunk, ha kell, diákokat foglalkoztatunk, és élünk az egyszerűsített foglalkoztatási forma biztosította lehetőségekkel. Az alternatív foglalkoztatási forma mintegy 10 százalékát teszi ki a teljes Danubius állománynak. Több száz főiskolai hallgató és szakmunkástanuló tölti nálunk a szakmai gyakorlatát.

- Mit tart a HR legnagyobb kihívásának a közeljövőben?

- A következő időszak legnagyobb feladata a karriertervezés és az utódlástervezés. A Danubius idén negyven éves, magas a törzsgárda aránya, amiből az is következik, hogy sokan állnak nyugdíj előtt. Néhány éven belül meg kell találnunk azokat a fiatalokat, akik a nyugdíjazásuk miatt kilépő vezetők helyébe léphetnek. Én személy szerint nagyon fontosnak tartom azt is, hogy a kommunikációnkat még emberközelibbé tegyük. Ez egyrészt azt jelenti, hogy rendszeresen tájékoztatjuk a munkavállalókat, másrészt pedig hogy őket is bevonjuk a folyamatokba. Vannak fórumok, és minden évben tartunk közvélemény-kutatást is a dolgozók között.