Csoportos kiválasztási rendszer - szabványosítva
A csoportos szerep-, vagy üzleti játékok, a AC/DC egyedülálló módszer abban a tekintetben, hogy segítségével egyszerre több alternatív magatartást mérhetünk ugyanazon helyzetben. Minden jelölt másképpen viselkedik - a személyiségétől, szakmai tapasztalataitól, a vizsgahelyzetekhez való viszonyától függően.
1996 óta kutatjuk az Assesment és Development Centerek alternatíváit olyan cégek kiválasztási feladatainak megoldásában, mint a Shell Hungary, Ikea, Ford Hungary, ALCOA, és a már cég- változáson átesett Westel.
AC/DC fejlesztésünk legújabb lépését a Lean Office eszközeinek kidolgozásakor tettük meg. A Lean Office legfontosabb eszközeinek egyike a vezetői és támagó funkciók szabványos munkavégzése. A Lean Office-hoz kapcsolódó kiválasztási eszköztár kidolgozásának szükségessége vetette fel újra azt a kérdést, hogy valójában mit is mérünk a AC/DC módszerével: a résztvevők szakmai sztenderdhez viszonyított tudását, képességeit, teljesítményét, vagy pedig ezek egyéni menedzsélésének képességét. Azaz a AC/DC értékelési kritériuma vajon a munkaköri követelményekre alapozott kompetencia-rendszer vagy az azt sikeresen betöltők magatartása-e.
Az elsők között alkalmazott OSS AC-k (MacKinnon, D.W., 1942), az első üzleti alkalmazás (AT&T, 1948), majd a közszolgálati szférába a 70-es években elterjedt és alkalmazott (Lackman, M.V. 1998.) AC-k a kérdés mindkét részére megerősítő választ adnak:
1. Az OSS AC-k munkaköri leírások, és azok elemzése nélkül épültek fel. Céljuk éppen az volt, hogy a megfigyelt vislekedés alapján eldöntsék, milyen hadi pozícióba, és milyen hadszintérre kerüljenek a jelöltek. Az OSS vizsgálatokban a szerző megjegyzi, hogy ugyan mértek intelligencia szintet is, de valójában az volt a kérdés, hogy "akármilyen intelligenciával is rendelkezik valaki, hogyan tudja azt alkalmazni a feladatmegoldásban", amikor magára lesz hagyatva terepen. A Michigan Bell hasonló módon járt el: azt vizsgálták, hogy az AC módszer alkalmas-e arra, hogy a vezetővé válás valószínűségét előrejelezze.
2. Az 1998-as önkéntes tűzoltó - kiválasztásban a mérés etalonja a munkakör betöltéséhez előírt ismeretek, és viselkedés-normák (veszély esetén pl.), a munkaköri követelmények alkották a kiválasztás kritériumait. Az Elk Grove vizsgálatban a szerző azt fogalmazza meg, hogy "a szakmai szabvány a magatartásnormákat határozza meg, ezek menedzselése a szervezet, és nem a szabvány megfogalmazóinak a felelőssége".
Mindhárom esetben az a közös, hogy a résztvevők még sohasem voltak az AC-ben szimulált helyzetben, abban előzetes tapasztalatuk nem volt. Igy módszertanilag tökéletesen indokolt, hogy a résztvevők számára idegen, de a munkájuk során nagy valószínűséggel előforduló, komoly terhelést és kockázatot hordozó helyzetekben mérték meg őket.
Az első kettő és a harmadik eset közötti különbség, hogy míg az OSS és a Michigan Bell AC-k a kompetenciák meglétén túl azok menedzselését, addig az Elk Grove-i vizsgálat a sztenderd kompetenciák meglétét és szintjét mérte. A különbség abban áll, hogy az értékelés etalonja az OSS AC-ban a már bevált, azaz sikeres kém, felderítő, hátországi katonai, illetve a potenciális vezetői magatartás, míg az Elk Grove-i AC-ban a vezetői utasítások maradéktalan végrehajtásához szükséges szakmai tudás és fegyelem szintje, azaz a munkaköri alkalmasság volt.
Az AC két úton indulhatott el: vagy a munkaköri követelményeket vagy a munkakört betöltők magatartását tartva mérési etalonnak. A módszer az első irányba fejlődött, azt vizsgálva, hogy a jelölt mennyire felel meg a szervezetnek - munkakör követelményrendszere a munkakör üzleti hatása.
Mi a másik irányba indultunk el: azt vizsgáljuk, hogy a jelölt a szervezetbe kerülve milyen sajáthatást tud gyakorolni annak üzleti ererdményeire. A sikeres magatartásformák a munkakör betöltőjének egyéni hatása a szervezeti működésre.
Saját, a Shell Hungary részére végzett munkánk (1996) tapasztalata volt, hogy a munkaköri feladatok megközelítőleg 82-85 százaléka sztenderd feladat, azaz a megfelelő iskolai végzettséggel és szakmai tapasztalattal rendelkezők mindegyike képes a megoldásukra. Ezek a feladatok tehát alkalmassági, a munkaköri követelményrendszerhez kötött feladatok. Ezekben a feladatokban a kompetenciák meglétét a megszerzett szakmai készségek garantálják. A beválásbeli különbséget a feladatok fennmaradó 15-18 százalékot kitevő tevékenységekben tudtuk kimutatni a tíz éven keresztül sikeresen bevált és a kevéssé bevált munkatársak feladatmegoldásának összehasonlításával. Ezekben a feladatokban a szakmai készségek menedzselésének módja különbözteti meg a bevált és kevéssé bevált munkatársakat.
A beválás szempontjából kritikus helyzetek szimulálásával azokat a jelölteket kerestük az Ikea budaörsi áruházának személyzetének kiválasztásában, és a későbbiekben a Ford Hungary mérnöki, a Westel és az ALCOA-Köfém értékésítői AC-iben, akik a munkakörökben már bevált munkatársak magatartásához hasonló viselkedést mutattak.
A munkakör-elemzést az azt betöltők siker- és kudarckritériumainak beazonosításával végeztük tehát. Regisztrálva a beválás szempontjából kritikus helyzetben a bevált és a kevéssé bevált munkatársak által adott reakciókat, meghatároztuk az értékelés szempontjait. A résztvevőket aszerint osztályoztuk, hogy magatartásuk a beváltak, vagy a kevéssé beváltak által mutatott viselkedéshez tartozik-e.
Az értékelés szempontjainak ilyen meghatározása nagy mértékben megkönnyítette az értékelők felkészítését - nem nekik kellett kompetencia-kategóriákba rendezni a megfigyelt magatartásokat, hanem csupán rögzíteniük kellett az utóbbiakat.
A Shell AC még egy tanulsággal szolgált: a bevált munkatársak egy-egy, a beválás szempontjából kritikus helyzetben véges számú, de különböző magatartásokat mutattak. A tíz fő bevált csoport legalább három különböző viselkedést mutatott a szzimulált helyzetekben - el kellett fogadnunk, hogy mindhárom magatartásforma egyformán sikeres lehet. Ez megerősítette azt, hogy az AC/DC azzal, hogy különböző magatartásformákat vált ki a maga szimulált helyzeteivel, alkalmas arra, hogy több különböző, a beválást egyformán garantáló magatartást is kiváltson, azaz egy helyzettel több megfelelő jelöltet is be tudjunk azonosítani. Ez különösen a DC szempontjából fontos: különböző területekre különböző vezetőket delegálhatunk, a vezetendő csoportok sajátosságainak megfelelően.
A beválásos AC/DC mellett a legerősebb érv a viselkedés ismételt kiválthatósága - függetlenül a szimulált helyzetek számától, a jelölt egy és ugyanazon beválási kritériumra ugyanolyan módon reagál.
A Lean Office a vezetők és a végrehajtó, támogató funkciók szabványos munkavégzésén alapszik - a szabvány az attól való eltérés, azaz a probléma, vagy a legjobb gyakorlat minél koraibb beazonosítására szolgál. A Lean Office-ban nem kérdés a szabvány betartása - az egyéni, és egyben beválásbeli különbségek abból adódnak, hogy a munkakör betöltője a "saját" problémáira és legjobb gyakorlataira reagál-e (a mérnök vajon technikusi munkát végez-e, vagy mérnökit) vagy sem. Ez a kérdés még hangsúlyosabb a vezetővé válás esetében.
Ugyanazzal a szakmai és személyes tapasztalattal más és más szintű problémák és Legjobb gyakorlatok kezelését várjuk el, illetve a korábban sajátként kezelt problémák és Legjobb gyakorlatok más szintű kezelését.
A beválás kritériuma tehát nem a problémamegoldás, azaz a kompetenciák menedzselésének hogyanja, hanem a probléma-orientáció. A szabványosított AC/DC validálási folyamatában azt találtuk, hogy amennyiben a probléma maga már közzé van téve (hagyományos AC/DC), akkor valamilyen (jó, vagy kevésbé jó, de a) megoldás megszületik. Más módszerre van tehát szükség.
Visszatérve az 1996-os AC-hez azt találtuk tehát, hogy maga a beválás szempontjából kritikus helyzet beazonosítása is beválási kritérium. Ez ugyanis megmutatja, hogy a jelölt "hova" pozícionálja magát a szervezeti hatástérképen - milyen szintű és fajtájú problémák, Legjobb gyakorlatok azok, amelyek kezelésére magát kompetensnek érzi (egyéni hatás). Az AC/DC-vel azt mérjük, hogy a saját magának tulajdonított egyéni hatás milyen viszonyban van azzal az üzleti hatással, amit a munkakör betöltőjétől a szervezet elvár.
Ezen elméleti modell alapján három fajta szabványosított AC/DC módszert validáltunk: végrehajtó, vezető és támogató (Office) szintekre és egy általánosan alkalmazható szerep-azonosságot. Szabványosított AC/DC módszerünkben az induló helyzetet semleges teljesítmény-helyzetként szimuláljuk - a szakmai szabványokat alkalmazzák a feladatmegoldáshoz. A kiinduló helyzet után nem "hagyjuk magukra" a résztvevőket, hanem a helyzet alakulását előre megírt szabvány forgatókönyv szerint kontrolláljuk. Technikailag ez azt jelenti, hogy a feladatmegoldás egyes (Végrehajtó), vagy minden eleme (Office) plusz, semleges, siker-vagy kudarc-vonatkozású információt tartalmaz. Ilyen módon a feladatmegoldás elemei a tesztek itemeihez, kérdéseihez hasonlóvá válnak: mindenkitől ugyanazt, és ugyanabban a sorrendben kérdezünk. A teszttől való eltérés abban áll, hogy az AC/DC-ben a résztvevők maguk döntik el, melyik itemre reagálnak, majd azt is (hagyományos AC/DC módszer), hogy miként.
A társas-dinamika szempontjából a csoport szabad - minden item között annyi időt "töltenek", amennyit a csoport rászán, de minden csoport minden itemet megkap, és azonos sorrendben kapja meg azokat. Az itemeket a beválási kritériumok csoportjai szerint szinekkel kódoljuk - az értékelő a szinből látja, milyen tipusú probléma vagy Legjobb gyakorlat merült fel, és azt rögziti, hogy ezzel a feladattal az értékelt mit tesz.
Ezel a módszerrel nemcsak az egyéni, hanem a csoportteljesítmény is összehasonlíthatóvá válik. Az értékelők helyzete ismét egyszerű - a felmerült probléma vagy Legjobb gyakorlat, illetve semleges információ kezelése kilenc magatartásos kategóriába sorolható. Az AC/DC végére pontosan kirajzolódik, melyik jelölt hova helyezi magát az előre megrajzolt kompetennciatérképünkön, és, hogy ezen belül milyen megoldásokat képes és hajlandó alkalmazni, másokat ezekre rávenni, vagy éppen másoktól a feladatokat elfogadni.
A szabványos AC/DC a visszamérhetőség követelményének is megfelel: a jelölt, függetlenül aktuális csoporttársai viselkedésétől, a szabványos itemsorral saját szerepvállalásra és szerepazonosulásra kapja meg a lehetőséget.
A Végrehajtó és Office AC/DC hármas alapja:
1. Pozicionálás - az értékelt az, aki a saját kompetenciaszintjét "beállítja"
2. Differenciáció - a beállított kompetenciaszinten adja meg a saját, egyéni válaszait
3. Kiegyenlítés - a szükséges fejlesztés mértékének és irányának beazonosítása a beváltak etalonja alapján.
Ez a hármasság az AC/DC eredményeit alkalmassá teszi nemcsak a jelöltek kiválasztásra, legyen akár felvételről, akár tehetségmenedzsmentről szó, hanem a betanítás (on boarding) időtartamának és tartalmának meghatározására is.
Felhasznált irodalom:
www.usfa.dhs.gov
www.assessmentcenters.org
www.ipacweb.org
Farkas Judit
PsyOn Vállalatfejlesztési Tanácsadó ügyvezető
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
A munkáltatók olyan látszólag nyitott pozíciókat hirdetnek meg az állásportálokon vagy börzéken, amelyeket soha nem is akartak betölteni. Mi... Teljes cikk
A jelentkezők többsége legalább kettő, de maximum öt helyre adja be egyszerre az önéletrajzát – többek között ez derült ki az 55. Műegyetemi... Teljes cikk
Ambiciózus célt tűzött ki maga elé a kormány: 2030-ra 85%-ra szeretnék emelni a magyarországi foglalkoztatottsági rátát. Ehhez főleg a 15-29 éves... Teljes cikk
- Stagnáló munkaerő-felvétel? - Erre számíthatunk idén a munkaerőpiacon 2 hete
- Hangosabbnak kell lennie a HR-nek: karriersztorik a Mercedesnél és a Molnál 2 hete
- Milyen közös munkára van szükség a vezetők és a HR között a toborzás és megtartás témájában? 3 hete
- Rosszul jár, aki ilyen cégben dolgozik gazdasági válság idején 3 hete
- Semmit nem lehet már rutinból csinálni - Sándorné Bosnyák Ágnes, a DENSO HR menedzsere 3 hete
- Minden váltáson gondolkodó munkavállaló potenciális jelölt 4 hete
- Mennyibe kerül egy sikertelen munkaerő-felvétel? 4 hete
- Megkezdte a munkavállalók toborzását az épülő debreceni gyárába a kínai Eve Power 1 hónapja
- Így áll a munkaerőpiac 2024-ben: hány jelentkezést nyújt be egy átlagos álláskereső? 1 hónapja
- Ennyi magyar munkaadó tervez létszámcsökkentést a második negyedévre 1 hónapja
- Idegenrendészeti törvény: első tapasztalatok - szakmai tájékoztató reggelit szervez az Expat Center 1 hónapja