Milyen a hatékony eszmecsere?
A vállalati meetingről

Meeting. Angol szó, találkozást, gyűlést, összejövetelt, értekezletet jelent. Tíz évvel ezelőtt alig-alig használták Magyarországon, ám mostanra már nem csupán a multinacionális vállalatoknál gyakori a szó kiejtése, hanem a magyar kis- és középvállalatoknál is gyorsan terjed. Hogy miért használják az idegen szót, ha magyar megfelelője is van? A multiknál a vállalati kommunikáció nyelve - az angol - állhat a háttérben, máshol már presztízsokok, a fontosság növelése, a divat is szerepet játszik. Persze akár meetingnek, akár megbeszélésnek nevezzük az eseményt, a siker főképpen a felkészüléstől, a vezetői magatartástól, a résztvevők hozzáállásától és teljesítményétől függ.

Kulcs: alapos felkészülés

"Megyek meetingre, alszom egy fél órát", sokan hallottak már ilyen vagy ehhez hasonló mondatokat egy-egy vállalati megbeszélés előtt. Nem kizárható, hogy a munkatársak érdektelenségének és motiválatlanságának a negatív hozzáállás az oka, viszont sok esetben a valódi problémát a meetinget összehívó főnök vagy középvezető felkészületlensége okozza. "Az a tapasztalatom, hogy sok vezetőnek nincs ideje felkészülni a napi hajtás közepette, pedig fontos az alapos ráhangolódás", mondja Szatmáriné dr. Balogh Mária, a Convictus Szervezetfejlesztő és Vezetőképző igazgatója.

Hatékony vita: maximum 12 részvevővel

"A meeting előtt ajánlatos a megbeszélés céljáról, témájáról, struktúrájáról, az egyes részekre szánt időtartamról tájékoztató anyagot összeállítani és azt a résztvevőknek odaadni, hogy már kész ötletekkel, gondolatokkal érkezzenek", jegyzi meg a vezetőképzéssel foglalkozó szakember.

A munka hatékonysága a meeting céljától is függ. Ha tájékoztatás a cél, akkor nagy jelentősége nincs a csoportlétszámnak, egy téma alapos megvitatása esetén azonban a tapasztalatok alapján 8-12 fő az ideális csoportlétszám. Ha egy tucat munkatársnál több van jelen, már nagy az elhallgatók száma.

Feladatkiosztás, beszámoltatás

A meeting lehet tájékoztatás, beszámolás, beszámoltatás, kölcsönös vita. A meetingek alatt kialakulnak rejtett szabályok, a kommunikáció rendje, az érkezés sorrendje. "Aki első alkalommal érkezik megbeszélésre, érdeklődjön a vezetőtől, munkatársaktól a megszólalási szabályokról. Lehetőleg több forrásból, nehogy egy kollégája megvezesse őt...", tanácsolja Szatmáriné dr. Balogh Mária.

"A hatékony munka érdekében a meeting vezetőinek egy-egy témakör lezárásakor tisztáznia kell a részmegállapodást, illetve azt, hogy ki, kivel, mit, mikorra készít el és hogyan számol be erről. Érdemes emlékeztető anyagot készíteni a meetingről, mely a megállapodások tartalmazza", tanácsolja a szakértő.

Kevesen ismerik a csoportfolyamatokat

A munkahelyi megbeszélés eredményessége a szakmai és szervezési felkészülésen kívül jelentős mértékben a vezető helyzetfelmérésétől, vitavezetési képességétől, a munkatársakkal való bánásmódjától, szociális kompetenciájától függ. "A meetingen a konkrét megoldandó feladatok szintjén kívül jelen van még egy réteg: a folyamatszint, más néven csoportdinamika. A legtöbb vezető szakmailag kikezdhetetlen, viszont kevés vezetőnek vannak ismeretei a csoportfolyamatokról, a csoportfejlődésről", jegyzi meg Szatmáriné dr. Balogh Mária.

Egy vita levezetőjének tudni kell fékezni a fontoskodókat, kihozni az örökké hallgatóból az ötletet, kerülni a személyeskedést. A tanácsadó szerint a meeting-vezetés folyamatszintje is tanulható, nagyobb eséllyel azonban azok fejlődnek, akik érzékenyebbek a társas kapcsolatokra. A vezetők számára speciálisan kialakított tréningek állnak rendelkezésre, ahol gyakorolhatják az értekezletvezetés moderálását, a játszmák kezelését illetve megakadályozását.

Ajánlatos a döntést megbeszélni

Vezetési felfogástól függ a döntés meghozatalának a körülménye. Valaki úgy jön a meetingre, hogy már döntött, csak be akarja adagolni. Máskor a főnök több információt kér a megbeszélésen, majd szintén maga dönt. Újabb szint, amikor bevonja munkatársait a döntési folyamatba, és az is előfordulhat, hogy egy résztémában kiadja a döntési jogot.

"Érdemes a munkatársakat bevonni a döntési folyamat valamely szintjébe, hogy érezzék, fontos a közreműködésük, és a munkatársak többféle nézőpontjának hasznosítása is értéket teremthet. Sok esetben milliókat lehet megtakarítani egy, az adatokat alaposan elemző vita utáni döntéssel", mondja Szatmáriné dr. Balogh Mária, majd hozzáteszi, hogy túl sok, a téma által nem vagy alig érintett beosztott bevonása sem célszerű.

Persze más a helyzet akkor, ha gyorsan kell dönteni, mert a döntés elhalasztásával, a döntési folyamat elhúzásával nagyobb kár keletkezik. Ilyenkor a felelős vezető egyszemélyi döntése, vagy szűk kör bevonása lehet inkább a célravezető.

A vezető mint egyensúlyozó zsonglőr

Hatékony és eredményes meetinget tartani nem egyszerű. A parttalan, kaotikus vita és a monológba torkolló előadás között kell megtalálni azt a mezsgyét, melyen előrébb lehet haladni. Ebben a meeting vezetőjének, a különböző munkatárstípusok között felelősségteljesen egyensúlyozó zsonglőrnek jut a kulcsszerep, aki tudja kezelni az emberek közötti viszonyokat.


Karácsony Zoltán