A személyzetfejlesztés a minőségi emberi erőforrás-fejlesztés, amely a piac (belső és külső), a verseny, az értékek változásai hatására alakítható ki a HR - személyügyi tevékenység keretében. A változtatás (irányváltás), a válságból való kilábalás követelményeként jelenik meg, sikere pedig a célok egyeztetésének, a helyzet elmélyült elemzésének, a szükséges képző, továbbképző tevékenységnek megvalósításával, a munkatársak intenzív bevonásával lehetséges.

A személyzetfejlesztési program

A vállalkozásoknak nagyságuktól és tevékenységük jellegétől függetlenül új kihívásokkal, követelményekkel és növekvő versenyt produkáló környezettel kell számolni, amelyek elemeit a következők képezik:
- erőteljesebb belső és külső piac;
- a fogyasztók növekvő minőségi elvárásai;
- a technológiai változásokra való gyors reagálás követelménye;
- a nemzetközi piaci versenyben való részvétel nyomán jelentkező nyomás;
- a képzettséggel kapcsolatos nehézségek, amelyek a szaktudással rendelkező idősebb és fiatalabb munkatársaknál jelentkeznek.

A személyzetfejlesztés egy olyan új tevékenység, amelynek célja a vállalkozások (cégek, intézmények) segítése a munkatársaik változó helyzetre való felkészítésében, s ezzel az üzleti (piaci) sikereik elérésében. Ez lényegében a dolgozók teljesítményének fokozására irányul a tapaszalatokra alapozott képző, továbbképző tevékenység révén.

A személyzetfejlesztő program a vezetésből kiindulva elkötelezettséget jelent minden munkatárs folyamatos fejlesztése iránt a naprakész követelmények sikeres megvalósítása érdekében. Ennek megvalósításához:

- A vállalkozásoknak (munkaadóknak) rendelkeznie kell olyan tervvel, amely rögzíti a célkitűzéseket, ennek megvalósításához a munkatársak (alkalmazottak) miként járulnak (járulhatnak) hozzá, továbbá a fejlesztési igények miként realizálódnak;
- A vezetésnek ki kell alakítania egy koncepciót a szervezet fejlesztésének irányáról, a munkavállalók ebben való részvételéről.

A programnak folyamatosan számba kell vennie a dolgozók képzési és fejlesztési igényeit, szükségleteit, ezért

- meg kell határozni (időszakonként, éves szinten) a munkatársak képzését és fejlesztését szolgáló erőforrásokat,
- a szervezet (a cég, intézmény) vezetőinek minden munkavállalóval egyeztetni kell a képzési és fejlesztési (fejlődési) törekvéseiket.

A személyzetfejlesztési program gondoskodik (alkalmazásuk teljes időszakában) az érintettek képzéséről és fejlesztéséről. Ezért

- összpontosítani kell az újonnan felvett munkatársak képzési szükségleteire, valamint a már a szervezetnél dolgozók folyamatos fejlesztésére és a meglévő ismereteik bővítésére, korszerű szinten tartására;
- ösztönözni, bátorítani kell minden munkatársat (alkalmazottat) arra, hogy saját maga is járuljon hozzá a munkájához kapcsolódó fejlesztési igények meghatározásához és kielégítéséhez.

A személyzetfejlesztés szellemi beruházás, amely eredmények elérését és a jövőbeli hatékonyságot szolgálja.

Differenciált személyügyi politika

A személyzeti politika az, hogy mindenki egyéniségének megfelelő támogatást kapjon; egyénenként és csoportosan kapja meg azt a lehetőséget, hogy szakmáját és egyéniségét kibontakoztathassa.

A személyzetfejlesztés keretében a személyügyi politika két irányzata valósul meg, úgymint a generalizált és az individualizált.

A generalizált személyzeti munka mindenkire egyformán hat, egyforma munkatársakat feltételez, ami lényegében irreális. A valóság az, hogy a munkatársak túlságosan sokrétűek ahhoz, hogy generalizált - "normákba foglalt" - személyzeti politikát lehessen folytatni. A személyügyi szervezetek célkitűzése az, hogy a szervezet és a munkavállaló érdekeinek együttes biztosítása valósuljon meg. Természetes törekvés a gazdasági szervezet részéről, hogy egységes követelményeket támasszon, az egységes törekvés érdekében állítson sorba minden munkatársat, ugyanakkor megkerülhetetlen az egyének érdekeinek érvényesítése.

Alapvető törekvésként azt kell számba vennünk, hogy az egyéni igénye /törekevések/ csak bizonyos közösség keretében realizálhatók. A generalizált és az individuális személyzeti politika csak a kettő egységében képzelhető el. Az egyéni törekvés a magasabb cél (a szervezet törekvése) és az egyéni érdek harmóniájában valósulhat csak meg. Tehát vannak olyan személyzeti (HR) törekvések, amelyek egységes, központi szempontokat vesznek figyelembe, azonban ezek csak az egyéni érdekeltség érvényesülése mellett jutnak el céljukhoz. Ez nem zárja ki, hogy a közös és az egyéni érdek harmóniája létre jöjjön, de mindig a közösségi - a gazdasági szervezeti - érdek érvényesülése mellett.

Az individualizált, vagyis az egyénre, személyre szabott HR munka a szervezeti elképzelések (követelmények) mellett a személyes szükségleteket és feltételeket is figyelembe veszi, de mindig a magasabb cél, a vállalati (közösségi) érdek érvényesülése mellett. Gondolnunk kell arra, hogy az egyéni intézkedések sokaságát a közös vállalati célok szem előtt tartásával aligha lehet gazdaságosan kialakítani és koordinálni, ezért a mindenkit egyénileg kezelő személyügyi politika sértheti az egyéni bánásmód elvét, ezért nehezen tolerálják a munkavállalók, vagyis teljes kiterjedésében csak fenntartásokkal alkalmazható.

A generalizált, illetve az individualizált személyzeti (személyügyi) politika hatékonyságnövelő előnyeinek kihasználása, illetve hátrányainak elkerülése differenciált emberi erőforrás gazdálkodással és fejlesztéssel érhető el. Ez a megoldási mód foglalkozik a személyi állomány egészével, valamint az egyénnel is és elkerüli a végleteket, vagyis az azonos dolgokat azonos módon kezeli, az eltérőket pedig sajátosságaiknak megfelelően.

A személyügyi politika személyzetfejlesztési vetülete a különböző szervezetekben eltérő módon differenciálódik. Nevezetesen a képzési politikát különböző szinteken és funkciókban eltérő módon szükséges alkalmazni. A különböző korcsoportba tatozó munkatársak tanulási feltételei és kvalifikációs igényei eltérnek egymástól, vagyis az életkornak és a tanulási céloknak megfelelő intézkedésekre van szükség ahhoz, hogy az intézkedések ne zárjanak ki a különböző korcsoportba, vagy hierarchia szintre tartozókat. Az egyenlő bánásmód szempontjából mindenütt indokolt a differenciált személyügyi politika, ahol az egyes munkatársi csoportoknak személyzetpolitikai szempontból lényeges céljai és feltételei elérhetőek.

Az egyenlő bánásmód elve és a differenciált személyügyi politika kedvező fogadtatása szempontjából az is lényeges, hogy a különböző alkalmazotti csoportok differenciált kezelése objektív és a munkatársak számára is könnyen érthető feltételek (ismérvek) alapján történjen.

A differenciált személyzeti/személyügyi politika alkalmazása kvalifikációs szükségletből adódik, amely megvalósítása előtt feltétlenül szükséges az elemzések (költség-haszon) elvégzése. A szervezet (cég, intézmény) számára hasznot hajtanak a teljesítmény feltételek, a motiváció és a képzés eredményeként feltárható személyzeti potenciálok. A differenciált személyügyi politika annyira felel meg az összes alkalmazottnak (munkatársi csoportnak), amennyire a szervezetnél (vállalat, intézmény) figyelembe veszik az egyenlő bánásmód követelményeit.

A homogén szervezetre összpontosító személyügyi politika alkalmazása nyomán minden csoport lehetőséget kap a részbeni generalizálás és az individualizálás előnyeinek kombinálására, amely a differenciált személyzeti politika gyakorlati kialakításával igazodik az adott időszakban aktuális követelményekhez.

A személyügyi referensi rendszer

A személyügyi referens specialista, az integrált emberi erőforrás funkciók együttes kezelője, aki foglalkozik a szervezet valamennyi személyzeti feladatával, munkája kiterjed a stratégia kialakításában való részvételtől egészen az egyének személyzeti problémáinak megoldásáig.

A személyügyi referens fontos a személyzetfejlesztés tekintetében, igazi szolgáltatói feladatot lát el, részese a személyzeti funkciók közti belső összefüggések kézbentartásának, szükség szerint közreműködik a vezető és munkatárs együttműködésében, a vezetői funkció és a személyügyi feladatok összefüggésében tevékenykedik, biztosítja a személyügy és más szervezeti egységek közti együttműködést.

A referens egy szervezeti egységre koncentrálva látja el feladatait összhangban az egész szervezettel. A személyügyi referenst felfoghatjuk egy kisebb egység ügyeit gondozó egyénnek ugyanúgy, mint egy szemléletmódnak, ami egy HR tevékenységet gondozó szervezeti egység képvisel munkájában. (A referensi rendszer jó modell a személyügyi /de más/ feladatok komplex ellátásához.)

A személyügyi referens jól ismeri gazdasági szervezetét, munkájával megfelelő bizalomhoz jut, ez lehetővé teszi számára a vezetők és beosztottak támogatását egyaránt. Funkciójából adódóan részese a kiválasztás, a felvétel, a beillesztés, a megtartás, a motiválás, a teljesítményértékelés megvalósításának, egyben tanácsadó is a vezetői és együttműködési problémák megoldásában. A személyügyi referens moderátor szerepét betöltve a vezetőt, a munkatársat úgy támogatja, hogy az képes legyen önállóan és hatékonyabban ellátni HR-jellegű feladatokat. A moderátor szerepében szükséges kiépíteni a kommunikációs kapcsolatokat (technológiát), amellyel mód van a szükséges személyügyi információk megszerzésére, felhasználására.

A moderátorok (szü. referensek) specializációja is lehetséges, amidőn egy szűkített tevékenységkörben látnak el feladatot egy szervezeten belül.

A személyügyi döntések decentralizálása a szervezeten belül bizonyos koordinációt kíván. Az egyes specialistáknak, moderátoroknak a szervezeten belül tartaniuk kell magukat a meghatározott stratégiai elképzelésekhez, a kialakított irányelvekhez. A különböző döntési fórumokon a személyügyi feladatok koordinációját el kell látni és össze kell hangolni, amit a személyügyi moderátor-referens képes ellátni. A vezetői feladatok ellátásában a komplex tevékenységre képes személyügyi referens/moderátor nélkülözhetetlen szakmai támaszt biztosít.

A személyzet fejlesztési program megvalósításához az előzőekben megfogalmazottak képeznek támpontot, ennek a koncepciónak a kialakítása a korszerű HR tevékenység egy lehetőségét jelenti.