Csere a csúcson: nagy megpróbáltatás

Munkajogi ABC (új!) Illik-e a személyisége a munkaköréhez? (Captain-teszt) Egyetemek, főiskolák Fejvadászok Ösztöndíjak Képzéskeresõ Privatizáció Maffia / Korrupció Közlekedés Turizmus Internet Politika Makrogazdaság Magyar vállalatok Küszöbön a kamat- és hozamadó? Költségvetés – kidobják a „szemetet" Adóreform – ellenségből jó barát? Csere a csúcson: nagy megpróbáltatás 2005. április 8. Molnár Zsuzsanna Üzlet és Siker Nemcsak a cég alapítójának életében jelent kritikus időszakot, amikor át kell adnia a stafétabotot, hanem a vállalatéban is. A sikeres utódlás titkát nálunk még csak kóstolgatják - írja a most megjelenő Üzlet és Siker. A rendszerváltozás óta eltelt tizenöt év lassan Magyarországon is aktuálissá teszi a vállalatvezetésről való lemondás és az utódlás kényes kérdését a kis- és középvállalatok alapítóinak körében. A nagy életmű idegen kézbe adása az alapító számára különösen nehéz, hiszen érzelmileg is kötődik a vállalathoz, és szeretné jó kezekben tudni mindazt, amiért évtizedeken keresztül dolgozott. A Kürt Computer első embere, az ötvenöt éves dr. Kürti Sándor tavaly vonult vissza cégének operatív irányításától. 1989-ben alapított vállalkozását nemcsak Magyarországon vitte sikerre, hanem külföldön is. Már csak a stratégiai irányításban vesz részt, vállalata mégis zökkenőmentesen élte meg a stafétabot átadását, 2004-ben is fantasztikus eredményekkel zárták az évet. A kis és középvállalatoknál azonban nem az utódlás pozitív példái a leggyakoribbak: az alapítók általában nem készülnek fel erre, halogatják visszavonulásukat, és az érzelmi kötődés miatt képtelenek kiadni a gyeplőt a kezükből, folyamatosan beavatkoznak utódjuk munkájába. Ennek következtében például Németországban a kis- és középvállalatok 30 százaléka nem éli túl az első vezető távozását. Fordulópont Még az idejében elkezdett utódlástervezés és problémamentes lebonyolítása is negatív hatással van a vállalat működésére. Az alapítótól való megválás az egyik fontos pontja a cégek "felnőtté", önállóan és függetlenül működő szervezetté válásának. A sikeres vállalkozók általában karizmatikus személyek, saját történetük egybeolvad cégük történetével, amiért küzdöttek, és amit sikerre vittek. A vállalkozás működését ők látják át a legjobban, annak felépítése és szervezettsége általában teljesen egyedi, egyetlen tankönyvi szervezeti mintához sem hasonlít. A munkatársak elsősorban a vezető iránt elkötelezettek, érte és nem a vállalati érdekekért dolgoznak. Az első ember távozását tehát alapvetően sokként élik meg a vállalatok. De ha az alapítónak nem sikerül idejében visszavonulnia, előkészítenie és megvalósítania a stafétabot átadását, az csak tovább ront a helyzeten, és dupla sokkot szabadít a saját vállalatára. Ha a botot a vállalatvezető még sokáig szorongatja az utód keze mellett, a feszültséggel teli légkör, az utód felé áramló bizalmatlanság és a folyamatos ellenőrzés kizökkenti a vállalatot a normális kerékvágásból, az új vezérigazgató nem tud tovább „futni", a cég lemarad a konkurenciától, veszít versenyképességéből. Nem véletlen, hogy Nyugat-Európában az iparkamarák egyik legfontosabb tevékenysége a kis- és középvállalatokat különböző szolgáltatásokkal, tanácsadással segíteni az utódlás megoldásában. A sikertelen utódlás ugyanis több százezer munkahely megszűnésével is fenyeget. Nehéz váltás A nyugat-európai tapasztalatok szerint a kis- és középvállalatok alapítóinak csupán 60 százaléka készül fel a visszavonulásra és kezeli tudatosan az utódlástervezést. Ennek általában az az oka, hogy a vezetők egyszerűen elmulasztják azokat az időpontokat, amikor még nyugodtan fel lehet készülni a váltásra. Általában a napi operatív feladatokkal vannak elfoglalva, és nem tudnak a távoli jövővel foglalkozni: a vállalatról szóló összes információ átadása ugyanis átlagosan 3-5 évet vesz igénybe. Ennyi „betanítási" idő után a vezető is könnyebben vonul vissza, jó és biztos kezekben tudhatja vállalkozását. A Kürt Computer esetében is ez volt a helyzet. „A vezérigazgatói pozíció átadása gyakorlatilag egy hosszú, éveken át tartó folyamat volt – mondják a cégnél. - Kmetty József és Kürti Sándor a cégalapítás óta együtt dolgozott, azonos célokért szálltak ringbe nap mint nap. Kmetty vezérigazgatóvá választásakor rendelkezett azokkal az ismeretekkel, amelyekre szüksége van a feladat sikeres ellátásához, és teljes mértékben élvezi Kürti Sándor bizalmát." Ezt a vállalat eredményei is bizonyítják: Kürti visszavonulása után is tovább javultak mutatóik. A nyugat-európai tanácsadók szerint a sikeres utódlás titka a tervezettség és a folyamatos kommunikáció. Ha a visszavonulás pontosan ismert, az átadási célok is jól definiáltak, akkor az alapító konkrét tervhez tudja tartani magát, és idejében át tudja gondolni, milyen lemondással jár saját életében is a visszavonulás. A legtöbb vezető megijed a nélkülözhetőség érzésétől, ezért továbbra is beleavatkozik a vállalat életébe, állandó nyomást gyakorolva ezzel utódjára, és hatalmi harcoknak teszi ki saját vállalkozását - tárja fel az Üzlet és Siker. A következő generációA zökkenőmentes utódlást a vezetőváltással járó generációváltás nehezíti meg. Az új irányító általában jóval fiatalabb elődjénél, feltehetően teljesen más a vezetési stílusa, és jellemzően kicsit felrázza a vállalkozást. A bonni kis- és középvállalat-kutató intézet (IfM) megbízásából készült felmérés azonosította az utóddal szemben támasztott elvárásokat, közel ötszáz közepes vagy annál kisebb vállalkozást vizsgálva. Az eredmények szerint az alapítók számára döntően szubjektív tényezők voltak fontosak. Nyolcvan százalékuk elsődleges szempontként jelölte meg, hogy utódjának személyisége illeszkedjen saját elképzeléseihez, s csak ezután következett a szakmai felkészültség. A harmadik és negyedik legfontosabb tényező a vállalat, valamint az iparág utódra gyakorolt vonzereje, vagyis a vállalkozók elvárják, hogy utódjuk „szerelmese" legyen az ágazatnak és a cégnek egyaránt. A Kürtnél is így indokolják az utód alkalmasságát: „Kürti és Kmetty közösen álmodták meg a jövőt és járták végig az álmok megvalósításához vezető utat". A szubjektív mérce sem akadályozhatja meg azonban a stílusváltást. Az alapítók és utódok személyiségprofilját összehasonlítva a bonni kutatóintézet jelentős eltéréseket tárt fel. A két személy az együttműködési készségek és a szakmai kompetenciák terén különbözött leginkább. Míg az alapítókkal szemben az őket követők jóval kooperatívabbak, a szakmai kompetenciák terén alulmaradnak velük szemben. A pénzügyi szemlélet szintén hiányzik az első vállalkozókból. Az eredmények természetesen nem meglepőek, hiszen az utódoknak inkább menedzselniük kell a vállalkozást, míg az alapítók első sorban a termékre és az eredeti ötletre koncentráltak. Az alapítók általában családtagjuknak vagy egy közvetlen munkatársuknak adják át a stafétabotot. Úgy tűnik, általában feleslegesen tartanak vállalkozásuk tönkremenetelétől. A lezajlott váltások után a legtöbb vállalkozásnál pozitívan nyilatkoznak az új igazgatóról és irányításának gyümölcséről. A bonni kutatóintézet vizsgálata azt igazolja, hogy számos előnyre tehet szert egy vállalkozás az új vezető színrelépésével. A felmérésben részt vevő kis- és középvállalatok 70 százaléka profitált az utód új ötleteiből, megnőtt a kreativitás és az innovációs készség a vállalatnál. Jellemzően technológiai újításokat is bevezet a sokszor nem támogatott új irányító. Sőt, talán az alapítóknak nehéz ezt elfogadniuk, de a válaszadók 58 százaléka szerint az új vezetővel a munkahelyi hangulat is javult. Az utód nemcsak a vállalat életét rázza fel, hanem még az ügyfelekre és beszállítókra is pozitív hatással van, a régiek mellé saját kapcsolatait is felsorakoztatja. A piaci részesedés növekedése sem ritka az alapító leköszönése után. Az sem elhanyagolható szempont, hogy a vállalkozás objektivizálódásával a munkaerő számára is vonzóbbá válik a cég, ezért jó szakembereket tudnak a nagyoktól elcsábítani.