Újra kell definiálni a vezetői szerepet

Kiválasztási folyamaton mennyire kellett változtatni? Módján, sebességén?

Nagyon sok minden t újragondoltunk. A PwC nagyon gyorsan reagált a kialakuló helyzetre, elsők között vezettük be - még az elődöm - a videóinterjút, amit bármikor el tudnak készíteni a pályázók, ráadásul jó üzenet is a cégről, hogy innovatívak és nyitottak vagyunk az új megoldásokra. A régió is a mi sikereink hatására vezette be ezt az eszközt. Hatékony, nagyon meggyorsítja a folyamatot. A gyorsaság a junior pozíciókban különösen jellemző. Például, ha van egy AC-nk (assesment center), akkor a pályázók már estére megtudják, hogy kiválasztottuk-e őket vagy sem. Ezt értékelik a jelöltek, és hát nagy a verseny, az kerül jobb pozícióba, aki hamarabb meg tudja hozni a megfelelő döntéseket. A legtöbb pozíciót pár héten belül be tudjuk tölteni. Senior pozíciókban ez egy kicsit másként működik, mert ott több időt kell arra szánni, hogy megtaláljuk azokat, akik a legrelevánsabb tapasztalattal rendelkeznek és a leginkább beleillenek a csapatba. Szeniorabb pozíciók esetén külön figyelünk a vezetői képeségekre is, mert kiemelten fontos, hogy hogyan tudnak bánni az emberekkel és mennyire jó vezetők.

Van-e mentoring rendszer a cégnél?

A mentoring kultúrája létezik a cégnél. Van nálunk, egy úgy nevezett coaching rendszer, minden dolgozónak van egy coach-a. Ez nagyon jól beépült a mindennapokba, a munkavállalók részéről már elvárásként működik. (Bár coaching rendszernek hívják a vállalaton belül, inkább a személyes mentorálást, mentoring rendszert értik alatta. - a szerk.) A személyes coach-csal a karrierről, a teljesítményről, a munkahelyi életet befolyásoló tényezőkről bármikor lehet beszélni. Így van egy fix ember, akihez fordulni lehet, akkor is, ha egyébként valaki más-más projekteken dolgozik, változó emberekkel.

Képezzük a kollégákat, bevezettünk coaching cafét is, ahol megoszthatják tapasztalataikat a coachok. Dolgozunk külső coachokkal is bizonyos pozíciókban, itt főleg vezetői coachingról van szó.

A pályakezdők pedig belépéskor három hónapra buddyt is kapnak maguk mellé, akik segítik a beilleszkedést. Mindenféle praktikus információkkal, attól kezdve, hogy hol érdemes a környéken szendvicset venni, addig, hogy bizonyos problémákkal kikhez lehet fordulni segítségért. Így amikor az új munkavállalók kezdenek a cégnél, nincsenek magukra hagyva. Ezt a kollégák is nagyon komolyan veszik, az onboarding folyamat fontos sarokköve.

Mik azok a célok HR szempontból, amelyeket közép vagy hosszabb távon kitűzött?

Szeretnénk a PwC-ből egy olyan céget faragni, a menedzsmenttel együtt, amely mind a pályakezdőknek, mind a szenior szakembereknek az első számú választása lenne. Ha eszébe jut valakinek, hogy a Big 4-nál szeretne tanácsadó lenni, akkor mi jussunk eszébe először, mind szakmai, mind a céges szervezeti kultúra miatt. Szeretnénk egy kicsit megmutatni magunkat, hogy színesek, barátságosak vagyunk. Szeretnénk a diverzitásra még nagyobb hangsúlyt fektetni.

Amin még dolgozni szeretnénk, hogy minél innovatívabbak legyünk a humán startégiánkban is. Tudjunk még hatékonyabbak, rugalmasabbak lenni. Szeretnék a vezetői szerepeket egy kicsit jobban definiálni. Külön projekt indult arra, hogy hogyan tudjuk a saját embereinket a vezetőiken keresztül fejleszteni, hogy a karriertervezés még hatékonyabb legyen.

Egy integrált, digitális HR rendszer bevezetésben is éppen benne vagyunk. Ez a rendszer már nem csak a HR-ről szól, hanem a felső- és középvezetőkről is, hogy ők is megkapjanak minél több információt a dolgozókról. Ne csak riportok alapján, hanem közvetlenül tudjanak tájékozódni. Ez a rendszer is gyorsítja a folyamatokat, elérhető lesz a dolgozóknak is például a teljesítményértékelésük, a visszajelzés is egyszerűbben tud majd működni. Sok mindent átadunk a vezetőknek, ami közvetlenebbé teszi a működést. Ez a szervezetre is pozitívan hat, mert a vezetők közelebb lesznek a munkatársaikhoz. Lejjebb csúszott az információk elérhetősége, így a dolgozók a közvetlen vezetőikhez is fordulhatnak bizonyos dolgokban, akik ennek nyomán hitelesebbek is lesznek.

A vezetőfejlesztésben mennyire kapnak helyt a megváltozott kommunikációs igények, a kommunikációs stílus kérdése, esetleges generációs igények különbsége?

Ebből a szempontból is fontos az a most zajló folyamat, amely a vezetői szerepek újradefiniálása kapcsán, illetve a HR rendszer bevezetése miatt indult el. Az újonnan kinevezett vezetők fejlesztését érzem elsősorban kritikus feladatnak, hogy ne mindent a saját hibáikból kelljen megtanulniuk, hanem mutassunk nekik néhány jól strukturált segítséget, akár online eszközöket, amelyek segíthetik a vezetői indulásukat.

Ráadásul nekünk is van HR tanácsadói szolgáltatásunk, amelynek az eszközeit gyakran cégen belül próbáljuk ki először, és csak utána visszük ki az ügyfeleknek. Nemrég volt egy nagy projektünk annak kapcsán, hogy hogyan hangolható jól össze az employee experience és az employer branding, ezt hogy lehet a HR stratégiába beilleszteni. Így ezek a projektek nekünk is jó alkalmat adnak arra, hogy új dolgokat kipróbáljunk, és ami jól működik abból minél hamarabb gyakorlat legyen, akár cégen belül.

Vezetőként mit gondol, mik azok a vezetői készségek, amelyekre mindig szükség van/lesz, és esetleg milyen új készségeket, eszközöket, technikákat kellett frissebben megtanulni, alkalmazni, mert mások lettek az elvárások?

Ezen a területen is elég nagy változások történtek. Ma már abszolút elvárás, hogy a vezető ténylegesen az legyen és ne „csak” főnök. Ez alatt azt értem, hogy egyszerre legyen stratégiai gondolkodású, innovatív szakember, aki hiteles tud maradni a kollégái felé, de emellett nagyon fontos, hogy törődik velük, a fejlesztésükkel, az előremenetelükkel és felismeri, hogy ő csak annyira lesz sikeres, amennyire a csapatának tagjai külön-külön.

Mit gondol a jövő munkaerőpiacáról? Önök elsősorban munkavállalóik tudásával, eq-jával, iq-jával dolgoznak, Önökre milyen befolyással lesz az automatizáció?

Sokat foglalkozunk ezzel a kérdéssel is, mert nagyon izgalmas terület és az egyértelmű, hogy hatással lesz ránk, csak az a kérdés, hogy mikortól és mennyire gyorsan fognak tudni végbemenni bizonyos folyamatok. Én azt remélem, hogy főképp a kevésbé izgalmas feladatok lesznek automatizálva először, de épp most folyik több érdekes projektünk ezzel kapcsolatosan, amint van bármi eredményünk szívesen megosztjuk.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Ahol a gyakornokból vezérigazgató válhat
2. oldal - Újra kell definiálni a vezetői szerepet