Gerilla lean-től a Leantranetig - a józan ész eszköztára

A lean elvet alapvetően azért alakította ki a Toyota Japánban, hogy pazarlás-mentesen lehessen termelni, illetve az ember kerülhessen az egész folyamat középpontjába. Ez az ember az egyik oldalról a vevő, az ügyfél. Az ő nézőpontja határozza meg, mi az az érték, amiért ő fizetni hajlandó, amit termelni kell, és mi számít értékteremtő folyamatnak. De ember az is, aki megteremti a vevő számára a terméket, vagy szolgáltatást. Ő tudja ugyanis a leginkább, hogyan lehet megjavítani a hibás folyamatokat úgy, hogy a lean által megemlített 7 féle veszteség: a túltermelés, a várakozás, a szállítás, a túlmunkálás, a készlet felhalmozás, a felesleges mozdulatok végzése és a hibák elkerülhetők legyenek. Ezért a lean filozófia szerint működő vállalatoknál alapvető fontosságú a munkavállalók széles rétegeinek a bevonása, a gyors alkalmazkodás, az ügyfél-orientáltság. Négy szervezet számolt be a lean elterjesztésével kapcsolatos tapasztalatairól a LeanCenter Lean Service Day (LSD) nevű konferenciáján.

Aprólékos előkészítés - lean filozófiával

Az autókölcsönzési iparág egyik meghatározó résztvevője, az AVIS budapesti business support centere 2004-ben épült föl. Azóta mintegy 270 munkavállalóval 10 országnak, 10 területen nyújtanak szolgáltatást. A legnagyobb kihívás egy esztendeje érte el őket, amikor a központi anyavállalattól azt a feladatot kapták, hogy a feldolgozógyárból tudásközpontot kell építeni. Ekkor igazolta le a cég Bereczki Csabát, és az új folyamatfejlesztési igazgató a lean-ben látta a megoldást.

A meglévő folyamatok újrastrukturálását a szolgáltatások minőségének növelésével kellett végrehajtani. Mivel a központi döntés szerint kifejezetten lean bevezetésre a jelen pillanatban nem kerülhet sor, ezért Bereczki Csaba a lean eszközeinek lassú beépítésével próbálta a célt, a vevői minőség növelését elérni.

Erre kiváló lehetőséget nyújtott az úgynevezett "AVIS Minőség Kiválóság Program", amelynek keretében egy komplex kulturális változást kellett levezényelni. Először is mérhetővé kellett válni, ezért az AVIS tavaly bevezette az ISO 9001 minőségirányítási rendszert. Ezután láthatóvá tették magukat, a Visual Management eszközével. A transzparenciát követve pedig új irányítási rendszert dolgoztak ki, amely a Total Quality Management (TQM) szerint történt. E szerint az összes tevékenység alapja a tervezés (Plan), amit a végrehajtás követ (Do), ezt mindig ellenőrizni kell (Check) és végül szabványosítani (Act). Majd az egész folyamatot ellenőrzik és hiba esetén újrakezdik.

A TQM bevezetése kapcsán a folyamatfejlesztési igazgató megerősítette azt a tényt, miszerint a lean-t nem lehet rátolni (push) a szervezetre, hanem önkéntes jelentkezők toborzása során, a változás igényeinek felébresztésével kell ráhúzni (pull) az adott vállalatra. Ők ugyanis első körben az előbbi mellett döntöttek és hatalmas mértékű és méretű ellenállásba ütköztek.

Bereczki Csaba szerint az AVIS Business Center folyamatmenedzsmentje a jelen állapotában még nem vált lean követővé, de jó úton halad. Már van néhány folyamatuk, amit át tudtak lean elvek szerint rendezni. Az első a számla-ellenőrzés folyamata volt. Hagyományos, lean-es eszközökkel; folyamattérkép használatával, a 7 veszteség pontjaival, illetve gyökérok-elemzéssel olyan eredményekre jutottak, amellyel jelentősen növelték a vevői elégedettséget. Például, az első akciókat még aznap végrehajtják az ügyintézők, vagy a számla átfutási idejét felére csökkentették.

Jelenleg a dokumentum kezelési folyamatok fejlesztése zajlik a cégnél. Elkészült a több méter széles és hosszú folyamattérképe ennek a munkasornak is, és azt írják most össze, mennyit utazik az információ a vállalaton belül és kívül.

Bereczki Csaba szeretne egy "clean desk" programot még ebben az évben végrehajtani. Ezt az 5S-alapokon valósítanák meg. Ennek a módszernek ugyan többnyire ipari környezetben van igazán mérhető eredménye, sőt irodai környezetben az íróasztal letakarítását a személyes tér megsértésének fogják fel a dolgozók, és csak a fiókjukba zárják az asztalukon lévő papírhalmot, mégis jelentős a haszna. Az AVIS-nél ugyanis, szintén munkavállalói bevonással, elsősorban a közösségi tereket szeretné a folyamatfejlesztési szervezeti egység megreformálni.

Új menedzsment és új folyamatok a UPC-nél

Néhány éve kicserélődött a teljes menedzsment a UPC Magyarország Kft.-nél, és az anyavállalat, illetve a részben külföldiekből álló új board azt szerette volna, ha hatékonyabb folyamatkezelés épülne ki a magyar vállalatnál is, és ehhez kínálták megoldásként a lean-t.

2010 januárjában kezdődött el a munka, amit a HR koordinált. A terület vezetője hozta magával a Six Sigma módszertanát, de ennek kiterjesztése túl megerőltető lett volna a szervezetre, ezért az úgynevezett Lean Sigma, a két folyamatszabályozási eszköz vegyes módszertanával történő, lean-hangsúlyos folyamatfejlesztés történt. A bevezetést itt is komoly felkészülés előzte meg. Szervezeti és lean diagnózis teszteket végeztek és két, kiválasztott folyamat értékfolyam-térképét is elkészítették. Ezután 150 fős csapatot toboroztak a cégen belül úgy, hogy a felső- közép és csoportvezetők meghívásával teljes legyen a szervezeti lefedettség. Ezen szakemberek közt volt Birton Balázs is, a UPC network operation menedzsere, aki a műszaki területen dolgozik. Ebből a 150 főből, önkéntes jelentkezés nyomán választottak ki 32 főt, akik lean-champoin-ná képződtek.

Birton Balázs a bevezetés legfontosabb momentumának a kommunikáció széles lefedettségét és a felsővezetés támogatását tartja. Ez jelenti a championoknak szóló folyamatos felsővezetői kommunikációt is és a felső vezetés tájékoztatását is a folyamatfejlesztésről.

Leantranet néven a cég fejlesztői az intraneten egy teljes site-ot építettek a lean bevezetésének kommunikációjára. Ezen minden munkavállaló figyelemmel kísérheti, hol, melyik szervezeti egység folyamatánál tart a projekt.

A lean bevezetése állandó projekt munkát jelent a championoknak és az érintett területek munkavállalóinak. Azt, hogy miből válhasson lean-projekt még a 150 fős csoport ötletbörzéjén vetették fel. Az első, gyors sikert ígérő projektötleteket úgynevezett Kaizen-event-eken állították össze. Itt fogalmazták meg, hogy nincs túl kicsi fejlesztés és a kis lépésben haladás is elmozdulást jelent. Birton Balázs a "dobozból kitekintő" gondolkodásmód, az újító, újszerű folyamattervezés fontosságát emelte ki.

Gyors, négy nap alatt végrehajtott projekt volt a belső szállítás hatékonyabbá tétele is. Azelőtt három cég három autója ment egy útvonalon, hogy a UPC marketing, műszaki berendezési eszközeinek és postai anyagait szállítsa. Ehelyett egy olyan szolgáltatót bíztak meg a fuvarozással, aki mindhárom típusú szállítmányozást képes volt végezni.

A UPC másik, négy nap alatt végrehajtható projektje az ügyfélszolgálati csoportvezetők adminisztrációs tehermentesítése volt. Itt egy szinttel lejjebb tolták a jogosultsági köröket. Ezáltal a kollégák erősebben bevonódtak a döntéshozatalba, csökkent az ügyfélkezelési idő és javult a cég megítélése is.

A bevezetés során hosszabb távú projektek alapjait is kidolgozták, az úgynevezett Lean Sigma Módszerrel. A konferencián ugyan többen is megkérdőjelezték a két módszer együttes alkalmazását, illetve a Six Sigma módszerének szolgáltatási területen a hasznát, de a UPC pozitív tapasztalatokról számolt be. A lean veszteség-csökkentő, szabványosító, értékáram-koncepciójú, vevői szempontok alapján működő módszerét és a Six Sigma ingadozás-csökkentő szándékát, selejt- és utómunka csökkentését, folyamat-optimalizálását és -ellenőrzését gyúrta a UPC egységbe.

Az eredmények tényleg lenyűgözőek. Például, egy Lean Sigma projekt folyamatszervezésének az eredménye az, hogy a háromnapos bekötési időt 24 órára csökkentette a cég. Birton Balázs a másik, Lean Sigma projektként az úgynevezett " Zöld Iroda" kialakítását jelölte meg. Például, az addig évente 2-300 ezer műanyag pohár helyett a dolgozók a saját poharaikat használják, és ezzel is környezettudatossá váltak. Az igazgató arról is beszámolt, hogy már ilyen rövid intervallum alatt is kialakult a munkavállalókban az a hozzáállás, hogy a munkahelyi környezettudatos viselkedést át lehet vinni a magánéletük helyszíneire is, és ezzel több ezer forintot lehet megtakarítani a havi számlákból.

A problémához az eszközt keresték a Vodafone-nál

Gyors, egyszerű és megbízható képet nyújt magáról a Vodafone Magyarország Kft., és Sződy Noémi, fejlesztési szakember szerint ehhez ugyanilyen folyamatokra volt szüksége a cégnek. Ahhoz, hogy egy jól kitalált szlogen szerint "ügyfélélményt" tudjon a telekommunikációs vállalat nyújtani, ahhoz a Vodafone a Lean Six Sigma Programot hívta segítségül. Közel kétévnyi előkészítés után 2010-ben indult el a folyamatfejlesztés.

Sződy Noémi elmondása szerint, kezdetben az eszközt a Six Sigmában találták meg, és ez alapján építették föl a program vázát. Minden megvolt már, csak a fejlesztés emberi oldala hiányzott. Nem tudták azt elmondani, megértetni, miért lesz jó a munkavállalóknak az egész program. Ehhez hívták a fejlesztők a leant segítségül. Egyszerűbben, gyorsabban alakíthatták ki ezáltal az értékfolyamatot. Ezután már a kétirányú kommunikáció is könnyebben ment. A menedzsment felé a javítási lehetőségeket, a munkavállalók felé az egyszerűsítést kommunikálták. A kettő pedig összefügg azzal, hogy növekszik az ügyfél-elégedettség. Jansziczky Andrea, a projekt másik szakértője elmondta, hogy kísérletképp a leginkább problematikus ügyfél-kapcsolati pont értékteremtési folyamatát, a számlázást fejlesztették lean-elvek mentén. Ennek eredményeképp a 6 és fél napos átfutási időszakot 4 és fél napra tudták leszorítani. A cégnél megindult a lean tanulás folyamata, az értékteremtésben történő gondolkodás és javult a társosztályok közti kommunikáció.

A "gerilla lean" sikere a Generalinál

A régi eszköztárat, folyamat-rendszert szerette volna a tulajdonos megújíttatni, ezért nézett új és praktikus eszközök után 3-4 éve Kostyál Katalin, a Generali vállalatszervezési csoportvezetője. Tanácsadói segítséggel átnézték elsősorban az IT-rendszerhez kapcsolódó folyamatokat és két pilot projekt után a bevezetés mellett döntöttek. Nagy hatású és kis erőfeszítést igénylő, rövid időtartam alatt lefuttatható projekteket kerestek az első időszakban. Ma már 16 lean projektet levezényeltek, amely közül kilenc lett sikeres, négy leállt és három még folyamatban van.

Kostyál Katalin arról számolt be, melyek voltak azok a folyamatjavítási lehetőségek, ahol beavatkoztak a lean eszközeivel. Ezek a párhuzamos folyamatok kiküszöbölése, a megfelelő tájékoztató anyagok pontosságának az ellenőrzése, a felesleges ellenőrzések megszüntetése, vagy egy szinttel előrébb hozatala volt. Az átadási pontokra mindig nagyon figyeltek, mert ezek hagyományosan nagy hibalehetőséget rejtettek.

A Generalinál is hatalmas eredményeket sikerült viszonylag rövid idő alatt a lean eszközeivel elérni. Az átfutási idő 50-60 százalékkal csökkent, kevesebb hiba és ügyfélpanasz jelentkezett és összességében olcsóbbak lettek a folyamatok.

Kostyál Katalin nagyon fontos tanulságokkal szolgált azok számára, akik most akarnak hírverés nélküli, "gerilla" leant bevezetni. A felsővezetői támogatás és az előkészítés döntő fontossága mellett a leginkább hangsúlyos terület a csoportvezető szerint a résztvevők lean-es és egyidejűleg projektmenedzsment irányú képzése. Érdemes odafigyelni a megfelelő folyamatválasztásra is és a minden szinten erős projektmenedzsmentre is. A legfontosabb tanulság azonban Kostyál Katalin szerint, hogy túl sok folyamatban lévő optimalizálást nem bír el egy szervezet sem.