Szilágyi Katalin
Megjelent: 16 éve

Hatékony kommunikáció krízishelyzetben

Sokszor a legnagyobb bajt az okozza, hogy a válság forrásának kezelése helyett kommunikációval próbálják "megoldani" a válságot, holott ha a konkrét problémát szüntetnék meg, akkor a válságot követő kommunikáció is hatékonyabb lenne - véli Szondi György PR szakértő, a Leeds Business School egyetemi docense.

Szondi György PR szakértő, a Leeds Business School egyetemi docenseként rendszeresen tart stratégiai kommunikációs, krízis kommunikációs, hírnév menedzselési tréningeket Londonban, Brüsszelben, Varsóban, valamint a balti államokban vállalatok és kormányzati szervezetek részére. A kockázati és krízis kommunikáció mellett további szakterülete a nemzetközi PR, a PR elméletének és gyakorlatának kulturális sajátosságai, a PR értékelése és a vállalatok társadalmi felelőssége. E területen számos könyvfejezetet, cikket és tanulmányt publikált angolul és magyarul, de jelentek meg cikkei lengyel és észt szakfolyóiratokban is. Nemrég egy brüsszeli központú kommunikációs szaklap Európa 50 vezető kommunikációt oktató előadója közé sorolta. Szakmai tapasztalatait a Hill and Knowlton budapesti és londoni irodájában szerezte, amelyet ez év szeptember 16-án meg is oszt a budapesti közönséggel az IIR Magyarország által szervezett, "Csak semmi pánik!" névvel illetett szakszemináriumán.

- Mi tekinthető krízisnek egy szervezet szempontjából?

- A krízis egy potenciálisan negatív kimenetelű esemény, amely érinthet egy céget, illetve gyakorlatilag bármely szervezetet, annak fogyasztóit vagy alkalmazottait, de éppúgy a cég termékeit, szolgáltatásait, illetve a szervezet hírnevét is. Az is előfordul, hogy a válság egy egész iparágat érint, ilyenkor a versenytársak együttműködésre vannak kényszerítve a válság mielőbbi sikeres megoldásának érdekében. A globalizált információs és kommunikációs technológiának köszönhetően szinte azonnal értesülünk természeti katasztrófákról, balesetekről, sztrájkokról, termék bojkottálásairól, elbocsátásokról, rágalmazásokról, rémhírekről vagy éppen a cégvezetés etikátlan magatartásáról, amikor is egy szervezetnek azonnal reagálnia, kommunikálnia kell. Természetesen a média egyik lételeme a negatív hír, beleértve a válsághelyzeteket is, így a reflektorfény hamar a szervezetre irányul.

- Mennyire felkészültek a magyarországi vállalatok egy válságkezelésre? Az utóbbi évek nagyobb nyilvánosságot kapott eseményei - dioxin-botrány, augusztus 20-i "viharos" tűzijáték, vagy a nagyobb elbocsátások - arról tanúskodnak, nem erősségünk a kríziskommunikáció...

- Mielőtt válaszolnék a kérdésre, szeretném hangsúlyozni, hogy egy válság kezelése és kommunikációja két különböző dolog. Sokszor a legnagyobb bajt pontosan az jelenti, hogy a válság forrásának kezelése helyett kommunikációval próbálják "megoldani" a válságot. A kríziskommunikáció valóban nem az erősségünk, nagyon kevés a hazai pozitív példa, de azért vannak ilyenek is. Több magyar PR cég krízis kommunikációs munkáját ismerték már el különböző nemzetközi díjakkal, ami bizonyítja, hogy vannak itthon is szakemberek e téren. A profi PR ügynökséget vagy kommunikációs csapatot foglalkoztató multinacionális cégeknél azért jobb a helyzet, mint az átlagos magyar vállalatnál, ahol nem fordítanak kellő figyelmet a válságok megelőzésére, felismerésére, illetve kezelésére. Azt sem hagyható figyelmen kívül, hogy esetleg éppen a sikeres és hatékony válságkezelésnek köszönhetően minimális vagy éppen semmilyen sajtóvisszhangot nem kap az esemény, így a szélesebb közönség nem is értesül róla.

- Szakemberek azt tanácsolják, hogy érdemes a megelőzésre nagy hangsúlyt fektetni és válságtervvel készülni egy váratlan helyzetre. Milyen elemeket kell tartalmaznia egy ilyen tervnek?

- A válságterveknek valóban fontos szerepük van a krízisre való felkészülésben, illetve ha már bekövetkezett a válság, azonban nem szabad túl nagy elvárásokat sem támasztatni e tervekkel szemben. Számos cég nem rendelkezik válságtervvel, annak reményében, hogy a válságok nagyban elkerülik a céget, vagy pedig "majd csak valahogy túléljük az egészet". A másik gyakori eset, hogy a cég rendelkezik ugyan válságtervvel, de azt csak egyetlen ember ismeri, illetve valamelyik kolléga fiókjában hever, vagy éppen a polcon porosodik, ugyanis elfelejtik aktualizálni. A korszerű válságtervnek stratégiainak és nem taktikainak kell lennie, azaz koncepciókra és útmutatókra is ki kell terjednie, nemcsak nevekre és telefonszámokra. Egy tervnek tartalmaznia kell többek között a lehetséges válságok típusait, jellemzőit; az érintett célcsoportokat; kommunikációs stratégiákat, üzeneteket és csatornákat; a válságstáb összetételét, illetve a szükséges emberi és technikai erőforrásokat is.

- A cégek menedzserei általában milyen hibákat szoktak elkövetni a válságkommunikáció során?

- Nemcsak cégmenedzserek követhetik el ezeket a hibákat, de az ő felelősségük és szerepük kétségkívül jelentős. Sajnos a lista nagyon hosszú, de álljon itt néhány a leggyakoribb hibák közül: a struccpolitika, a tények és a vélemények összemosása; egymásnak ellentmondó üzenetek, a média ellenségként való kezelése, az érintettek érzelmeinek figyelmen kívül hagyása, ugyanazon hiba többszöri elkövetése, valamint a felelősség azonnali elhárítása, bűnbakok keresése, ami tipikusan magyar jelenség.

- Mondana konkrét példákat a rossz krízis kommunikációra?

- A British Airways-nek, Nagy-Britannia nemzeti légitársaságának több krízissel is szembe kellett néznie az elmúlt hónapokban, mint például amikor az egyik pekingi járata a leszállópálya előtti füvön futóművek nélkül landolt, vagy amikor a frissen megnyitott 5-ös terminál csomagtovábbító rendszere meghibásodott. Míg az előbbi krízist viszonylag jól kezelte a légitársaság, az utóbbi több szempontból is a rossz példák közé tartozik. 2008 márciusában avatta fel II. Erzsébet királynő a heathrow-i repülőtér 5-ös terminálját, ahonnan a British Airways (BA) gépei indulnak és érkeznek. Nagy várakozás előzte meg az új terminál átadását, amelyet a BA úgy reklámozott, hogy ott minden utas előtt maximum egy utas fog állni a jegykezelő pultoknál. Már az első járatok érkezésénél is jelentkeztek a problémák, az utasoknak több órát kellett csomagjaikra várniuk, majd pedig szinte a teljes csomagtovábbító és utasfelvevő rendszer összeomlott, kilométeres sorok kígyóztak a reptéren. Utasok ezrei csomagjaik nélkül érkeztek meg úti céljukra, rengeteg járat több órás késéssel indult, ha egyáltalán elindult, hiszen 250 járatot törölt a légitársaság. Mintegy 30 ezer bőrönd veszett el a káoszban.

A légitársaságot meglepetésként érte a válság, amire nem volt egyáltalán felkészülve; nem volt ura a helyzetnek, sokszor ellentmondásos üzeneteket kommunikálva. A válság méretét alulértékelték, hiszen a zűrzavart "néhány kisebb problémának" titulálták sajtóközleményeikben. A légitársaság és a terminált üzemeltető BAA rendkívül gyengén kommunikált, főleg a sajtó képviselőivel bántak szűkszavúan, akiknek nem akartak nyilatkozni, szinte menekültek a sajtó elől. Az újságírók így a több órája várakozó vagy az eltűnt poggyászukat reklamáló utasoktól próbáltak információt szerezni, akik szívesen álltak kamera elé, bizony nem sok dicsérő szót mondva el a légitársaságról. A légitársaság vezérigazgatója három napig egyáltalán nem mutatkozott, holott a megnyitó napján még világszínvonalú szolgáltatásról beszélt. Az egész krízis 16 millió fontjába került a cégnek, de a cég hírnevét érő veszteséget nehéz számokban kifejezni.

Az Ön által említett dioxinbotrány vagy az augusztus 20-i "viharos" tűzijáték szintén jó példái a rossz kommunikációnak, noha számomra úgy tűnik, hogy a magyar kormányzati és politikai kommunikáció szinte kizárólag csak kríziskommunikációból áll.

- Hogyan érhetjük el, hogy hatásos legyen egy ilyen helyzetben a kommunikációnk? Mi a kulcs?

- Nagyon fontosak az első lépések, mit mond és mit tesz a szervezet legelőször. Ha itt hibázik, akkor nagyon nehéz jóra fordítani a helyzetet. Talán a legfontosabb a hiteles kommunikáció ilyen esetekben.

- Mi a teendője a szakembereknek, hogy a válság vagy esetleg botrány után a cég "tisztára moshassa a nevét", vagy pontosabban, ne vetüljön a történtek után rossz fény rá? Szükség van-e a válságkezelés után valamilyen utómunkára?

- Közhelynek számít, hogy egy cég évekig, akár évtizedekig is építheti hírnevét, de egy válsághelyzet ezt akár egy pillanat alatt romba döntheti, és hamar elveszti a fogyasztók, befektetők vagy éppen az alkalmazottak bizalmát. Egy vállalatot nem egy adott krízis kényszeríthet térdre vagy csődbe - hiszen maga egy termékkivonás, baleset vagy gyártási hiba pénzügyi vonzata sokszor jelentéktelen -, hanem a rossz kommunikáció, és annak, a vállalat hírnevét befolyásoló következményei. Az ilyen cégnek rendkívül nehéz "tisztára mosnia" a nevét, hiszen elvesztette az érdekgazdái bizalmát.

A válságkezelés után sem pihenhet a válságstáb, hiszen fontos a válság utóéletének, lecsengésének követése, az alkalmazott stratégiák és taktikák elemzése, a válságkezelés és a kommunikáció részletes értékelése, illetve a tanulságok levonása. A sikeres krízis-kommunikáció tapasztalatai azt bizonyítják, hogy egy válságot követően a vállalat akár növelheti is hírnevét, eladásait vagy forgalmát, és bizonyos esetekben sokkal nagyobb bizalomra tehet szert, mint a válságot megelőzően.

- Milyen szerepet tölthet be ebben a kommunikációs folyamatban az internet? Mennyire tud segíteni ebben?

- Az internet számos lehetőséget, de ugyanakkor veszélyt is magában rejt. Nagyon sok válság kiindulópontja éppen az internet, ezért is nagyon fontos a válság megelőzése érdekében az internetes hírforrások, hírportálok, blogok, fórumok, chat oldalak vagy éppen egy vállalat honlapját imitáló, úgynevezett "álhonlapok" figyelemmel kísérése, elemzése. Szóbeszédek, rémhírek, pletykák, rágalmazások sokszor az interneten vagy e-mailen kezdődnek, illetve terjednek; ezek kezelése szintén a kríziskommunikációs feladat.

Ugyanakkor az internet nagyon fontos krízis kommunikációs csatorna, hiszen gyorsan lehet nagyszámú célközönséget elérni, az információ gyorsan frissíthető és az adott szervezet közvetlenül is kommunikálhat bizonyos célcsoportokkal, nemcsak közvetve, a médián keresztül. Az egyik legnagyobb probléma az internet esetében a hitelesség, hiszen szinte bárki, bármit, bármikor feltehet a világhálóra.

- A média munkatársai hozzá vannak szokva a krízisekhez. A jó sztorit keresik. Hogyan lehet őket jól kezelni, hogyan lehet velük hatékonyan együttműködni?

- A legfontosabb szabály, hogy a médiát ne ellenségként, hanem szövetségesként kezeljük. Talán a "kezelés" helyett az Ön által is említett együttműködés jobban leírja és szemlélteti a válságba került szervezet, illetve a média közötti kapcsolatot, amely ideális esetben sokkal korábbra nyúlik vissza, a "boldog békeidőkre". Fontos, hogy ismerjük a nyomtatott, az internetes és az elektronikus sajtó működését, elvárásait, hiszen ezek nagyon különbözőek lehetnek: egy kalap alá venni mindegyiket súlyos következményekkel járhat. Nemcsak a cég szóvivőjének, de kommunikációs szakembereknek és a cég vezetésének is némi jártásságra kell(ene) szert tenniük médiaszereplésben, mint például interjúk adása, vagy eligazodni az újságírók sokszor ravasz, félrevezető kérdésfeltevésének rengetegében. Ennek érdekében sokan vesznek részt médiatréningen, ahol szakemberek, leginkább újságírók készítik fel az érdekelteket a sikeres médiaszereplésekre, de lehetőség van sokkal komplexebb krízis szimulációra is, illetve krízis tréningekre, ahol elsajátíthatók bizonyos krízis kommunikációs készségek.

Szilágyi Katalin, Paraszt Imre (HR Portal)
  • 2024.04.04Six Sigma Black Belt képzés 9 napos gyakorlatorientált, intenzív képzési program, amely készségszintre fejleszti a résztvevőket a 6 Sigma ismeretek elsajátításában, alapoktól a Green Belt ismereteken át magas szintű hatékonyságjavító projektek megvalósításáig. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.04Az Év Irodája Konferencia & Díjátadó Kíváncsi vagy, hogy kié lesz Az Év Irodája díj, érdekelnek a legmodernebb irodai megoldások, valamint a magyar és nemzetközi piacot meghatározó szakemberek tapasztalatai? Akkor ott a helyed! KIKET FOGUNK DÍJAZNI?info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.23Humán controlling mutatószámok a gyakorlatban A képzés célja: A HR munka modern személetének és mérésének, számításának gyakorlati ismerete. A humán controlling egyes eszközeit konkrét példákon mutatjuk be, a résztvevőkkel közösen értékeljük azok alkalmazását.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is!info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Álláskeresés és szórakozás egy csomagban: az idei első nagy állásbörzén jártunk

Helyben akarnak interjúzni vagy legalább a szakmai vezetővel beszélni, élményt szeretnének gyűjteni munkakörökről, inspirációt meríteni a... Teljes cikk

Így tudják megszólítani a Z generációs munkavállalókat a vállalatok

Az interaktív kommunikáció és a nyitottság is elengedhetetlen, ha egy el szeretne érni egy Z generációs fiatalt. Teljes cikk

Idén a fizetések még az eddiginél is fontosabbak lesznek

Immár harmadik éve készíti el munkavállalói visszajelzések alapján a legjobb munkahelyek – Top Employers – listáját a Munkahelyeink.hu. A ma... Teljes cikk