Jót is tehet, ha új vezető érkezik

Zavarba ejtő és ugyanakkor mégis várakozással teli helyzet egy új főnök fogadása. Sokszor a munkavállalók nem tudnak annál többet, minthogy jön valaki a régi helyére. És bár legyen akár korábbi felettesünk a főnökök legjobbika, vagy csak éppenhogy középszerű, mégis ő az, akinek beosztottjaként már "lehúztunk" pár évet. Ismerjük az elvárásait, elképzeléseit, attitűdjét. Tudjuk, mikor lehet kopogtatni az ajtaján és miért kapunk tőle dicséretet, és persze nagy ívben igyekszünk elkerülni azokat a hibákat, amelyek feldühítik. A korábbi felettes személyének változása kétségkívül - vélt vagy valós alapokon nyugvó - találgatásokra, aggodalmakra vagy némi félelemre is okot adhat. Ha kedveltük főnökünket, épp elég megrázkódtatás tőle búcsút venni, ha nem volt vele jó a viszonyunk, akkor talán negatív feltételezésekre alapozva várjuk az új vezért.

Ha már így alakult...

Habár egy új főnök nagy változást hozhat munkahelyi életünkben, azért egyáltalán nem tanácsos elutasítóan hozzáállni ehhez a kérdéshez. Bármilyen furcsán is hangzik, alapvetően mi magunk is új lehetőséget kapunk arra, hogy átgondoljuk szakmai céljainkat, motivációnkat, esetleges javaslatainkat arra nézve, hogy min változtatnánk, milyen beszélgetéseket kezdeményeznénk leendő felettesünkkel (amelyet talán eddig épp azért nem tettünk meg, mert eddigi vezetőnknél erre nem volt lehetőség). Sok pozitívumot rejthet e szituáció magában, ha a megfelelő hozzáállással fogadjuk. Igaz ez egyénre és csapatra is.

Mint minden változás, ez is egy potenciális lehetőség arra, hogy némileg újrakezdjük azt, amit az előzőnél elrontottunk, vagy javítsunk hibáinkon, illetve teret kapjunk a bizonyításra. Ha munkánkkal eddig is elégedettek voltak, arról nagy valószínűséggel az új főnök is értesülni fog, ha kevésbé, hát most megcáfolhatjuk a rólunk kialakult kevéssé előnyös képet. A lényeg az, hogy ne a hárítás, és az "úgyis mindig rosszabb jön" attitűdöt vegyük fel, hiszen ez egyik fél számára sem vezet sehová. Sőt! Hatása romboló és egyben csapatbomlasztó is, kivéve, ha persze a csoporttagok épp abban találják meg közös céljukat, hogy szkeptikusan állnak hozzá egy új felettes érkezéséhez. A megoldás ugyanis korántsem ebben rejlik.

Mit tehetünk?

Mindenképpen érdemes néhány információt begyűjtenünk leendő főnökünkről. Itt elsősorban nem kedvenc süteményének vagy zenei ízlésének firtatása a cél, hanem inkább a szakmai szempontok feltérképezése. Jó szolgálatot tehet, ha sikerül választ kapnunk arra, miért rá esett a választás, így biztosan kapunk egy-két hasznos információt arra nézve, hogy mi lehet a hozadéka annak, ha ő lesz a felettesünk. Ha például új főnökünk elkötelezettje a folyamatfejlesztésnek, biztosan szívesen fogadja majd újítási ötleteinket, innovativitásunkat. Beszélgessünk el csapattársainkkal arról, hogy milyen módon fogadjuk majd a vezetőt, hogyan segíthetjük minél gyorsabb beilleszkedést.

Mert bármily érdekesen is hangzik, neki sem lesz könnyű dolga, hiszen ő egy összeszokott, egymást jól ismerő kollegák munkahelyi életébe csöppen bele, ahol neki irányítóként kell helyt állnia. Ebben a helyzetben pedig a bizalmat elnyerni sokszor nagy kihívás, de ha akadályt gördítünk az útjába, az hosszú távon sem lesz kifizetődő számunkra sem. A rugalmasság és az empátia itt különösen nagy hangsúlyt kell, hogy kapjon. Új felettesünk érkezésének első percétől fogva, minden egyes integrálódást segítő mozzanat éppúgy, mint a támogató környezet, óriási pluszt jelent, amely gyorsan megtérül.

Mi van, ha mégis van miért félni?

Persze nem szabad figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy milyen céllal érkezik potenciális vezetőnk a vállalathoz. Természetesen, ha a vállalat "átszervezése" vagy éppen a "szervezeti struktúra átalakítása" lesz a feladat, nem ritka, hogy a munkavállaló fejében megfordul, hogy ez nem biztos, hogy pozitívat jelent. A gazdasági recesszió időszaka alatt számtalan negatív példát hallottunk környezetünkben, vagy tapasztaltunk meg személyesen egy-egy "hirtelen jött szervezeti változás" hatására. Mindnyájan találkoztunk már olyan esettel, amikor az alkalmazottak feje felé "helyeznek" valakit, akinek a személye sokáig ismeretlen, aztán érkezése után rögtön gyökeres átalakításokba kezd, és minderre nem nagyon van ráhatása senkinek. A rémképek és az aggodalmaskodás azonban ilyenkor nem vezet semmi jóra, de egészen biztosan elvesz tőlünk minden energiát, még mielőtt bármit is megtapasztalnánk. A vállalatok többsége jelenleg egyébként is a megoldás felé veszi inkább az irányt és optimizmussal tekint a jövőbe. Érdemes tehát bíznunk abban, hogy bizakodásunk nem alaptalan.

Jó főnökhöz idő kell

Ha azonban új főnökünk nem közelít a tökéleteshez, még korántsem kell feladni. Nekünk beosztottként akkor is az a dolgunk, hogy proaktívan és együttműködően álljunk az új kihívás elé. Ha ő például eleinte nem túl érdeklődő, hát tegyünk ellene. Fontos azonban kiemelni, hogy a nyitottság és a segítőkészség nem egyenlő a "nyomulással" vagy a törtetéssel. Míg az előbbi elsősorban a közös érdekeket tartja szem előtt, az utóbbi kizárólag a saját célok elérését helyezi előtérbe. Sokszor előfordul persze, hogy a kollegák félreértik a buzgóságot, vagyis nehéz megszabni a határt az előzékenység és a készségesség valamint az érdekérvényesítő törtetés között. Ha cselekedeteinket azonban tényleg a csapatcélok vezérlik, akkor mindenképpen hangsúlyozzuk ezt kollegáink számára is, bevonva őket terveinkbe, megosztva velük gondolatainkat, ötleteinket.

Ami a csapatépítő tréningeket illeti, bánjunk óvatosan eme kezdeményezésünkkel. Nem túl szerencsés választás ugyanis az "igyunk együtt a főnökkel" program, valamint a "legyünk nagy barátok" típusú ötletek megvalósítása, ugyanis ez egy visszafordíthatatlan informális szállal szövi át a felettes-beosztott viszonyt (valamint a kollegiális kapcsolatokat is), amelynek eredménye a magánügyek beszüremkedése a munkahelyi életbe. Következésképp, az egyes potenciális szakmai konfliktusból akár személyeskedő magánviták is kerekedhetnek, amely kioltja a tiszteletet és az objektivitást.

A vezető szemszögéből

Nos, egészen másképp fest a leendő felettes szemszögéből megvizsgálni az adott szituációt, de az biztos, hogy mindez neki sem egyszerű feladat. Mihamarabb el kell sajátítania ugyanis a cégspecifikus ismereteket, meg kell ismerkednie a vállalat által támasztott követelményekkel és kihívásokkal, és persze nem utolsósorban el kell nyernie beosztottjai bizalmát. Amennyiben demokratikus vezetőről van szó, valószínűleg lelkiismeretesen fog törekedni arra, hogy alkalmazottai minél hamarabb bizalmukba fogadják őt, és annál előbb kezdheti meg velük az érdemi munkát. Ráadásul, egy középvezetőnek nemcsak feléjük, de valószínűleg az ügyvezetőség, illetve a tulajdonosi kör felé is meg kell felelnie, amely nagy nyomást jelent. Mégis a kulcs a munkatársak segítségében rejlik, ugyanis a vezetővel valószínűleg akkor lesznek elégedettek, ha csapata jól teljesít, motivált és munkájuk kellőképpen összehangolt.

Szakmai vélemények alapján átlagosan 2-3 hónap kell egy új vezetőnek ahhoz, hogy integrálódni tudjon a szervezetbe, amely megalapozza azt, hogy a későbbiekben felelősségteljes döntéseket eredményesen tudjon meghozni. Nagyobb szervezeteknél a beilleszkedést előre kidolgozott integrálódást elősegítő tréningekkel és programokkal kívánják felgyorsítani, illetve hatékonyabbá tenni. Mivel azonban a felettes-beosztott viszonyt leginkább az határozza meg, hogy a kezdetektől fogva hogyan kommunikálnak egymással, a friss vezér egyik legfontosabb feladata, hogy kezdeményezze a beszélgetéseket beosztottjaival. Érdemes erre sort kerítenie az egyes csapattagokkal külön-külön, illetve együttesen is. Míg előbbinél az egyén kitüntetett figyelmet kap, így erősítve a beosztottban a "számít a véleményem" érzést, utóbbi erősen csapatépítő jellegű. Gyakran megesik egy csapaton belül, hogy a senior kollegákban megfogalmazódik, a "miért nem engem választottak" kérdés. Nos, ez igen kényes terület, de korántsem szabad szőnyeg alá söpörni. Persze ahhoz, hogy választ kapjunk, ez a felvetés el is kell, hogy hangozzék nyíltan, de semmiképp sem érdemes titkolni, vagy tudomást nem venni róla, mert ez akár egészen destruktív lehet a későbbi csapatmunkára nézve.

Tedd, ne tedd

Már a kezdetektől fogva elkerülhetetlen, hogy az előző főnök eredményei, vagy éppen hiányosságai is szóba kerüljenek a közös munka során. A legfőbb szabály erre vonatkozóan az, hogy az új vezető soha senki előtt ne becsmérelje elődje munkáját, mert az mind szakmai, mind emberi mivoltát megkérdőjelezheti. Hasonlóképp a profizmus hiányát sejteti, ha felháborodik azon, hogy a szervezet milyen hiányosságokkal küzd jelenleg, a fejlesztendő területeket pedig nem lehetőségként, hanem óriási problémaként kezeli, amely felett értetlenkedve áll. Az első időszakban ugyanis különösen érvényes, hogy mernie kell hallgatni, (meg)figyelni, és kellő időben szólni. A fecsegő, kapkodó, gyorsan véleményt alkotó felettes ugyanis óriási hibát vét magatartásával és akár az ügyvezetőség bizalmát is elveszítheti.

Ezzel szemben különösen eredményes lehet, ha a vezető a csapattal együtt dolgozik fizikai értelemben (is), akár közéjük ül és látja őket a mindennapi munkavégzés során. Munka közben megfigyelni, látni a beosztottakat segít gyorsan és alaposan megismerni attitűdjüket, kompetenciáikat, egyéniségüket és aktivitásukat és (amennyiben vannak) még a team-en belül feszülő ellentéteket is. Természetesen a beosztottak szemszögéből rendkívül zavarba ejtő, sőt akár ellenérzést kiváltó módszer ez, azonban jövőbeli hozadéka mégis minden bizonnyal nagyobb, mindenfajta "gyorstalpaló csapatépítő" kezdeményezésnél. Ez esetben ugyanis a munkatársak nem játszhatják meg magukat, másfelől épp ezért okozhat feszültséget, amelyet a megfelelő kommunikációval enyhíteni lehet. Az új vezető számára jó választás, ha igyekszik megindokolni tetteit, különösen, ha gyökeresen más módszerekkel kíván eredményt hozni, mint elődje. Nagy segítséget jelent ugyanis a beosztottak számára, ha értik és tudják, mit miért tesz felettesük, és miért van szükség a változtatásra.

Polgár Zita
Grafton Recruitment