Dave Ulrich, a Michigan Egyetem professzora és munkatársai 1988 óta kutatják a választ a fenti kérdésekre. Idén adták ki a legfrissebb, 2007-es Humán Erőforrás Kompetencia Tanulmányt, amelyben az alap kompetenciákat járják körbe. "Az emberek szeretnék tudni, melyek azok a készségek, amelyek kiemelt fejlesztése elengedhetetlen egy profi HR szakember számára" -mondta Ulrich, a kutatás társigazgatója, akivel Wayne Brockbank professzor dolgozott együtt, szintén a Michigan Egyetemről.

A kutatást a Michigan Egyetemen működő Ross Üzleti Iskola, valamint a Salt Lake City székhelyű RBL Csoport pártfogásával végezték, akik mellett regionális partnerek is közreműködtek a projektben, beleértve az észak-amerikai SHRM-t (Humán Erőforrás Menedzsment Társaság) és más intézményeket Dél-Amerikában, Európában, Kínában és Ausztráliában. Így ez a tanulmány lett a létező leghosszabb ideig zajló, globális HR kompetencia felmérés. "Ahhoz, hogy végső megállapításokat tegyünk, több mint 400 vállalatot vizsgáltunk meg, így pontosan vissza tudjuk adni, hogyan vélekednek és cselekednek a HR vezetők" - nyilatkozta Ulrich.

Mivel a humánerőforrás menedzsment szakterülete dinamikusan változik, a kutatást tovább folytatjuk - mondta Susan R. Meisinger, az SHRM elnöke és vezérigazgatója. "Az eredmények rávilágítanak arra, milyen izgalmas időket él most a szakma. Munkánkkal azért támogatjuk a kutatást, hogy mindig segíteni tudjuk a vállalati szervezeteket" - jegyezte meg. Cynthia McCague, a Coca Cola elnöke - aki szintén részt vett a kutatásban -, úgy vélekedett, hogy a tanulmány alapmű és nagyon fontos a HR szakmának. Mint mondta, "sikerült keretet alkotni a HR vállalati teljesítményre gyakorolt hangsúlyos szerepéről való gondolkodásnak".

Az új kompetenciák

A kutatók 6 alap-kompetenciát állítottak fel, amelyekkel egy professzionális HR szakembernek rendelkeznie kell. A tanulmány felülírja a 2002-ben kiadott, legutolsó kutatás eredményeit, amelyben még 5 fő-kompetenciát mutattak be. A változás a HR szakma állandó fejlődését igazolja. "Az elmúlt évek modelljeit összehasonlítva az újakkal körvonalazódik, milyen irányban fejlődik a szakma" - jegyezte meg Evren Esen, a kutatás program menedzsere. "Egyértelműen látszik, hogy a szakma folyamatosan változik: néhány alapterület a régi maradt, de megjelentek új területek is, amelyek azon alapulnak, ahogyan az értékelők megközelítik és látják a HR-t." Mind a hat képesség teljesítmény összetevőkre bontható és megjelenésük részben szakkifejezések változását, illetve a kompetencia csomag összekeveredését tükrözik, de látszik néhány kulcs fontosságú eltérés is.

Míg öt évvel ezelőtt a HR szerepe a vállalati kultúra irányításában egy átfogóbb kompetenciába ágyazódott be, mára ez a szerep kivívta egy önálló kompetencia szükségességét. 2002-ben még önálló képességnek tekintették a technológiai ismeretet, ez mára az Üzleti Szövetséges kompetenciában jelenik meg. És vannak olyan új kompetenciák is, amelyek megváltoztatják a HR nézőpontját saját szerepéről. Például a Hiteles Élharcos kompetencia azt várja el a HR-től, hogy mondjon le semlegességéről és foglaljon álláspontot - vagyis bizonyos "attitűddel" gyakorolja a szakmát.

Ahhoz, hogy képet alkothassunk a kompetenciákról, képzeljünk el egy három részből álló piramist, amelynek a csúcsa: a Hiteles Élharcos (Credible Activist). Ez a kompetencia a kiváló teljesítmény fő mutatója, így ezt ajánlatos leginkább fejleszteni. "Valamennyi kompetenciában jó kell, hogy legyünk, de nem kérdés, hogy ez a kompetencia a kulcs" - mondja Ulrich. "Ugyanis nem lehetünk Hiteles Élharcos-ok a többi kompetencia nélkül. A képességek csomagot alkotnak." "Ezen áll vagy bukik minden" - véli Dani Johnson is, a kutatás projekt menedzsere, aki szerint, ha nem rendelkezünk ezzel a kompetenciával, nincs esélyünk. A hatékony HR vezető viselkedésének a lelke tehát a Hiteles Élharcos képesség. "A legjobb HR vezetők nem húzódnak vissza; előlépnek és megvédik saját pozíciójukat" - fejti ki Susan Harmansky, a Papa John's International vezérigazgatója, aki ugyancsak részt vett a kutatásban. "A cégvezetők nem fognak arra várni, hogy a HR jöjjön az ötleteikkel - ajánlásokat várnak; azt szeretnék, hogy saját nézőpontjukat képviseljék, mint szakértők, hasonlóan a cégen belüli jogi és pénzügyi vezetőkhöz.

Johnson szerint nem lehet a humán vezető hiteles, ha nem Élharcos, mert nincs hozzáadott értéke az üzleti folyamatokhoz. A piramisban a Hiteles Élharcos alatt három további kompetenciacsoport helyezkedik el: Cégkultúra Formáló, Tehetség Menedzser/Szervezetfejlesztő és a Stratégia Partner.

A Cégkultúra Formáló (Cultural Steward)

A cégkultúra formálása mindig is a HR területei közé tartozott, de most vált először önálló kompetenciává. A hat kompetencia közül ez a második legmagasabb mutatója a teljesítménynek, mind a HR vezetőknél, mind a HR osztályoknál.

Talent Manager/Szervezetfejlesztő (Talent Manager; Organizational Designer)

A tehetség menedzsment fókuszában az egyén áll, aki először belép a szervezetbe, majd ezen belül horizontálisan vagy vertikálisan mozog, végül pedig kilép(het). A Szervezetfejlesztő fókuszában szabályzatok, gyakorlati útmutatók és a szervezeti felépítés áll, amivel megformálja a szervezet működését. A két kompetencia összefonódását jelzi Ulrich meggyőződése is, miszerint a HR sokszor nagyobb hangsúlyt fektet arra, hogy a tehetséges embereket megszerezze, mintsem a szervezeti felépítést fejlessze. De a tehetségek megszerzése hosszú távon működésképtelenné válik a jól megtervezett és felépített szervezet nélkül.

Stratégia Partner (Strategy Architect)

A Stratégia Partnerek észreveszik az üzleti trendeket és azok üzletre gyakorolt hatásait, valamint beazonosítják a potenciális akadályokat vagy lehetőségeket. Harmansky, aki nemrégiben csatlakozott a Papa's John Internationalhez, arról számolt be, hogy miként segíti elő a Startégia Építő kompetencia a HR-t, hogy az átfogó üzleti stratégiához hozzájáruljon: "Első hónapjaimban sok időt töltöttem utazással, országszerte látogattam boltokat. Amikor egy üzletet meglátogatok, a menedzsment társaimmal ellentétben, akik az operatív feladatokkal vannak elfoglalva, én az ott dolgozó emberekkel beszélgetek. Próbálom kideríteni, milyen problémákkal találkoznak. Azon töröm a fejem, hogyan fejleszthetem őket. Én ezzel az emberi oldalon történő újítással próbálok hozzájárulni az üzleti stratégiához."

Amikor Charlease Deathride, a McKeed Foods HR vezetője egy új menedzsment filozófia bevezetése közben megakadt, a Stratégia Partner kompetenciát hívta segítségül: "Amikor telephelyünkön új elveket vezettünk be a gyártásban, készítettünk egy dolgozói elégedettség felmérést, amellyel megpróbáltuk felmérni, hogyan látják a dolgozók az új rendszert. Az elégedettségi mutatók sokkal alacsonyabbak voltak, mint ideális helyzetben. Megmutattam a menedzsmentnek, miként tudjuk a későbbiekben stratégiailag ezeket az adatokat és az újabb felméréseket arra használni, hogy demonstráljuk a fejlődést."

Folytatva a piramis ábrát, eljutunk az alján található két kompetenciához, ami Ulrich szerint szükséges, de még nem megfelelő. Ez alól Kína jelent kivételt, ahol a HR még kezdeti stádiumban tart a professzionális fejlődés útján és nagy hangsúlyt fektetnek a tranzakciós tevékenységre. Ott ezek a kompetenciák annyira alapvetőek, hogy mindenkinek rendelkeznie kell velük. Csalódást keltő tény azonban, hogy a USA-ban a válaszolók jóval kevesebbre értékelték ezeket a kompetenciákat, mint más országokban.

Üzleti Szövetséges (Business Ally)

A HR-nek hozzá kell járulnia az üzleti élet sikerességéhez, tudnia kell, hogyan jön a pénz, kik az ügyfelek, és miért veszik igénybe a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait. A HR szakemberek csak úgy tudnak Üzleti Szövetségessé válni, ha megszerzik az Ulrich által "üzleti tudásnak" nevezett kompetenciát. Az üzleti élet működésének, a stratégiai és pénzügyi irányelveknek az ismerete az elmúlt 20 évben változatlanul fontos maradt, mégis a fejlődés nem túl jelentős ezen a területen. "Még a nagyon jó HR szakemberek sem ismerik annyira vállalatuk üzleti életét, mint kellene" - mondja Ulrich.

Operatív Szakértő (Opeartional Executor)

Ezeket a készségeket gyakran, mint örökség vagy tranzakciós műveletekként szokták kezelni. A HR-nek szabályzatokat kell alkotni, adaptálni és bevezetni. A munkavállalókat ki kell fizetni, tréningelni stb. Minden funkció alapvető - az Üzleti Szövetségessel együtt - de néha a profi HR szakemberek nem tartják elég fontosnak és más kompetenciákat sokkal magasabbra értékelnek. Sőt, sokszor még vállalják annak a kockázatát is, hogy nem szentelnek ennek a tevékenységnek elég figyelmet.

Gyakorlati eszköz

A kutatás résztvevői között tartott utóbeszélgetések alatt Ulrich megfigyelte, mennyire elégedettek a feladatokkal. A résztvevők kaptak egy személyes, visszajelzésekből álló értékelést, ami arra motiválja őket, hogy változzanak. Aki már részt vett egy mindent kimerítő értékelésen, tudja, hogy a kritika tud kellemetlen is lenni. Kockázatos kinyílni mások előtt és a véleményüket kérni. Főleg, ha utána még az eredményeket meg kell osztani a főnökkel és a munkatársakkal, akik értékeltek. Sokan úgy döntöttek, nem élnek a lehetőséggel. Mégsem meglepő, hogy a profi HR szakemberek, mint például Deathridge, bevállalták a saját magukról kért visszajelzések felmérésének lehetőségét. "Nem valami jó érzés" - mondja Deathridge. Hajlandónak kell lenned szembe nézni magaddal. Hazamész, belemélyedsz az eredményekbe és azt kérdezed: Miért kaptam ezt a rossz visszajelzést? De Deathride esetében az eredmények azt erősítették meg, amit már egyébként is tudott. "Azt hiszem, a legtöbb ember tudja, miben erős vagy gyenge. Nekem sokat segített azt látni, hogy mások értékelése mennyire közel esett a saját magamról alkotott megítéléssel. Sokat kell még tanulni, milyen is egy zseni vezető, és ez a tanulmány sokat segít ebben."

Deathride azt mondja, hogy az egyénre szóló, visszajelzéseken alapuló jellemzés segített neki felfedezni, mennyire fontos az állásfoglalás és a Hiteles Élharcos kompetencia fejlesztése. "Egy vezetőm fegyelmit akart adni az egyik munkavállalónknak" - emlékszik vissza. "Régen nem voltam képes olyan határozottan felszólalni, mint ahogy most tettem. Képes voltam félreérthetetlenül kifejezni, mit érzek. Elmondtam neki, nem tett meg mindent, hogy dokumentálja a kolléga teljesítményét, és ha tényleg fegyelmit szeretne, akkor ennek a legalacsonyabb szintűnek kell lennie. A múltban sokkal engedelmesebb voltam és azt mondtam volna: Kössünk kompromisszumot és tegyünk lépéseket. De ma már nem teszem ezt, megmondom a véleményemet és kiállok érte."

Shane Smith, a Coca Cola HR vezetője, másodszor kapcsolódott be a kutatásba. "Először 2002-ben vettem részt. Tapasztaltam is a fejlődést azokon a kompetenciáimon, amelyekre odafigyeltem. Jó érzés látni, mennyire egybevág saját fejlődésemről alkotott értékelésem az engem értékelők véleményével.

Mit is jelent mindez?

Ulrich szerint azok a HR vezetők, akik sikeresek tudtak lenni 30, 20 vagy akár 10 évvel ezelőtt, nem biztos, hogy sikeresek manapság. Új szerepeket kell már vállalniuk. Ehhez azonban új kompetenciákra van szükségük. Ulrich ezért sürgeti a szakmát, hogy fogadja el az új kompetenciákat. Üzenete egyenes és kérlelhetetlen: "Az örökségen alapuló HR munka még mindig zajlik, és aki nem változtat ezen, az elveszik."

Ennek ellenére optimistán tekint a jövőbe. A HR szakemberek 20 százaléka soha nem fogja követni az Ulrich által megfogalmazott irányelveket, 20 százalék már most is a legjobb szinten teljesít, és a középen lévő 60 százalék jó irányba halad. A 60 százalékon belül található HR szakemberekre jellemző, hogy bár lépést tartanak, de nem teljesen sajátítják el az új irányelveket. Ulrich kezdésként nekik azt ajánlja, hogy három beszélgetést tegyenek meg. Az első a vállalat üzleti vezetőivel történjen. Vizsgálják meg a kompetenciákat együtt és kérdezzék meg a vezetőket, miként látják a HR teljesítményét ezekben a kompetenciákban. A következő beszélgetés a saját HR csapattal történjen. Utoljára pedig tegyék fel saját maguknak a kérdést, hogy tényleg ismerik-e az üzletet vagy még csak felszínesen. Végül pedig Ulrich azt üzeni a HR vezetőknek: tűzzék ki a prioritásokat, dolgozzanak a Hiteles Élharcos kompetencián.

Kompetenciák és összetevőik

A Hiteles Élharcos

A munkavállalók elismerik, felnéznek rá és meghallgatják. Állást foglal, képviseli nézőpontját és változtat a berögződéseken.

Eredményeket produkál az egyenlőség elveinek megfelelve

Megosztja az információkat

Bizalmon alapuló kapcsolatokat épít

Szakmai attitűddel végzi munkáját (megfelelő kockázatot vállal, megfigyeléseket tesz, másokat képes befolyásolni)

A Cégkultúra Formáló

Felismeri, kifejezi és formába önti a cégkultúrát.

Változásokat hajt végre

Formálja a cégkultúrát

Értékeket képvisel

Személyre szabja a kultúrát (segíti a munkavállalót, hogy megtalálja az általa teljesített munka értelmét, figyel a munka/magánélet egyensúlyára, újításokat vezet be).

A Szervezetfejlesztő

A teóriák mestere, kutatásokat végez és gyakorlatban megvalósítja azokat.

Biztosítja a tehetségek megszerzését és megtartását

Fejleszti a tehetségeket

Formálja a szervezetet

Fejleszti a kommunikációt

Kialakítja a jutalmazási rendszert

A Stratégia Partner

Tudja, mikor lehet megtenni a változtatásokat.

Fenntartja a stratégiai gondolkodást

Kiszolgálja az ügyfeleket

Az Üzleti Szövetséges

Az üzleti élet sikerességéhez járul hozzá.

Kiszolgálja az érdekeket

Szociális kontextusba helyez

Üzleti technológiai tudást elsajátít

Az Operatív Szakértő

Elvégzi a napi adminisztratív teendőit a vállalati életnek.

Szabályzatokat talál ki és vezet be

HR rendszereket fejleszt


Juhász Krisztina