Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 9 éve

A kompetencia-értékeléssel ráeszmélhetünk saját hibáinkra

Azok a HR vezetők, akik sikeresek tudtak lenni 30, 20 vagy akár 10 évvel ezelőtt, nem biztos, hogy ma is sikeresek. Mivel a szakma sokat változott, új szerepeket kell vállalniuk. De milyen készségekre, tapasztalatokra van szükségük? És hogyan mérjük ezek fejlődését?

Dave Ulrich, a Michigan Egyetem professzora és munkatársai 1988 óta kutatják a választ a fenti kérdésekre. Idén adták ki a legfrissebb, 2007-es Humán Erőforrás Kompetencia Tanulmányt, amelyben az alap kompetenciákat járják körbe. "Az emberek szeretnék tudni, melyek azok a készségek, amelyek kiemelt fejlesztése elengedhetetlen egy profi HR szakember számára" -mondta Ulrich, a kutatás társigazgatója, akivel Wayne Brockbank professzor dolgozott együtt, szintén a Michigan Egyetemről.

A kutatást a Michigan Egyetemen működő Ross Üzleti Iskola, valamint a Salt Lake City székhelyű RBL Csoport pártfogásával végezték, akik mellett regionális partnerek is közreműködtek a projektben, beleértve az észak-amerikai SHRM-t (Humán Erőforrás Menedzsment Társaság) és más intézményeket Dél-Amerikában, Európában, Kínában és Ausztráliában. Így ez a tanulmány lett a létező leghosszabb ideig zajló, globális HR kompetencia felmérés. "Ahhoz, hogy végső megállapításokat tegyünk, több mint 400 vállalatot vizsgáltunk meg, így pontosan vissza tudjuk adni, hogyan vélekednek és cselekednek a HR vezetők" - nyilatkozta Ulrich.

Mivel a humánerőforrás menedzsment szakterülete dinamikusan változik, a kutatást tovább folytatjuk - mondta Susan R. Meisinger, az SHRM elnöke és vezérigazgatója. "Az eredmények rávilágítanak arra, milyen izgalmas időket él most a szakma. Munkánkkal azért támogatjuk a kutatást, hogy mindig segíteni tudjuk a vállalati szervezeteket" - jegyezte meg. Cynthia McCague, a Coca Cola elnöke - aki szintén részt vett a kutatásban -, úgy vélekedett, hogy a tanulmány alapmű és nagyon fontos a HR szakmának. Mint mondta, "sikerült keretet alkotni a HR vállalati teljesítményre gyakorolt hangsúlyos szerepéről való gondolkodásnak".

Az új kompetenciák

A kutatók 6 alap-kompetenciát állítottak fel, amelyekkel egy professzionális HR szakembernek rendelkeznie kell. A tanulmány felülírja a 2002-ben kiadott, legutolsó kutatás eredményeit, amelyben még 5 fő-kompetenciát mutattak be. A változás a HR szakma állandó fejlődését igazolja. "Az elmúlt évek modelljeit összehasonlítva az újakkal körvonalazódik, milyen irányban fejlődik a szakma" - jegyezte meg Evren Esen, a kutatás program menedzsere. "Egyértelműen látszik, hogy a szakma folyamatosan változik: néhány alapterület a régi maradt, de megjelentek új területek is, amelyek azon alapulnak, ahogyan az értékelők megközelítik és látják a HR-t." Mind a hat képesség teljesítmény összetevőkre bontható és megjelenésük részben szakkifejezések változását, illetve a kompetencia csomag összekeveredését tükrözik, de látszik néhány kulcs fontosságú eltérés is.

Míg öt évvel ezelőtt a HR szerepe a vállalati kultúra irányításában egy átfogóbb kompetenciába ágyazódott be, mára ez a szerep kivívta egy önálló kompetencia szükségességét. 2002-ben még önálló képességnek tekintették a technológiai ismeretet, ez mára az Üzleti Szövetséges kompetenciában jelenik meg. És vannak olyan új kompetenciák is, amelyek megváltoztatják a HR nézőpontját saját szerepéről. Például a Hiteles Élharcos kompetencia azt várja el a HR-től, hogy mondjon le semlegességéről és foglaljon álláspontot - vagyis bizonyos "attitűddel" gyakorolja a szakmát.

Ahhoz, hogy képet alkothassunk a kompetenciákról, képzeljünk el egy három részből álló piramist, amelynek a csúcsa: a Hiteles Élharcos (Credible Activist). Ez a kompetencia a kiváló teljesítmény fő mutatója, így ezt ajánlatos leginkább fejleszteni. "Valamennyi kompetenciában jó kell, hogy legyünk, de nem kérdés, hogy ez a kompetencia a kulcs" - mondja Ulrich. "Ugyanis nem lehetünk Hiteles Élharcos-ok a többi kompetencia nélkül. A képességek csomagot alkotnak." "Ezen áll vagy bukik minden" - véli Dani Johnson is, a kutatás projekt menedzsere, aki szerint, ha nem rendelkezünk ezzel a kompetenciával, nincs esélyünk. A hatékony HR vezető viselkedésének a lelke tehát a Hiteles Élharcos képesség. "A legjobb HR vezetők nem húzódnak vissza; előlépnek és megvédik saját pozíciójukat" - fejti ki Susan Harmansky, a Papa John's International vezérigazgatója, aki ugyancsak részt vett a kutatásban. "A cégvezetők nem fognak arra várni, hogy a HR jöjjön az ötleteikkel - ajánlásokat várnak; azt szeretnék, hogy saját nézőpontjukat képviseljék, mint szakértők, hasonlóan a cégen belüli jogi és pénzügyi vezetőkhöz.

Johnson szerint nem lehet a humán vezető hiteles, ha nem Élharcos, mert nincs hozzáadott értéke az üzleti folyamatokhoz. A piramisban a Hiteles Élharcos alatt három további kompetenciacsoport helyezkedik el: Cégkultúra Formáló, Tehetség Menedzser/Szervezetfejlesztő és a Stratégia Partner.

A Cégkultúra Formáló (Cultural Steward)

A cégkultúra formálása mindig is a HR területei közé tartozott, de most vált először önálló kompetenciává. A hat kompetencia közül ez a második legmagasabb mutatója a teljesítménynek, mind a HR vezetőknél, mind a HR osztályoknál.

Talent Manager/Szervezetfejlesztő (Talent Manager; Organizational Designer)

A tehetség menedzsment fókuszában az egyén áll, aki először belép a szervezetbe, majd ezen belül horizontálisan vagy vertikálisan mozog, végül pedig kilép(het). A Szervezetfejlesztő fókuszában szabályzatok, gyakorlati útmutatók és a szervezeti felépítés áll, amivel megformálja a szervezet működését. A két kompetencia összefonódását jelzi Ulrich meggyőződése is, miszerint a HR sokszor nagyobb hangsúlyt fektet arra, hogy a tehetséges embereket megszerezze, mintsem a szervezeti felépítést fejlessze. De a tehetségek megszerzése hosszú távon működésképtelenné válik a jól megtervezett és felépített szervezet nélkül.

Stratégia Partner (Strategy Architect)

A Stratégia Partnerek észreveszik az üzleti trendeket és azok üzletre gyakorolt hatásait, valamint beazonosítják a potenciális akadályokat vagy lehetőségeket. Harmansky, aki nemrégiben csatlakozott a Papa's John Internationalhez, arról számolt be, hogy miként segíti elő a Startégia Építő kompetencia a HR-t, hogy az átfogó üzleti stratégiához hozzájáruljon: "Első hónapjaimban sok időt töltöttem utazással, országszerte látogattam boltokat. Amikor egy üzletet meglátogatok, a menedzsment társaimmal ellentétben, akik az operatív feladatokkal vannak elfoglalva, én az ott dolgozó emberekkel beszélgetek. Próbálom kideríteni, milyen problémákkal találkoznak. Azon töröm a fejem, hogyan fejleszthetem őket. Én ezzel az emberi oldalon történő újítással próbálok hozzájárulni az üzleti stratégiához."

Amikor Charlease Deathride, a McKeed Foods HR vezetője egy új menedzsment filozófia bevezetése közben megakadt, a Stratégia Partner kompetenciát hívta segítségül: "Amikor telephelyünkön új elveket vezettünk be a gyártásban, készítettünk egy dolgozói elégedettség felmérést, amellyel megpróbáltuk felmérni, hogyan látják a dolgozók az új rendszert. Az elégedettségi mutatók sokkal alacsonyabbak voltak, mint ideális helyzetben. Megmutattam a menedzsmentnek, miként tudjuk a későbbiekben stratégiailag ezeket az adatokat és az újabb felméréseket arra használni, hogy demonstráljuk a fejlődést."

Folytatva a piramis ábrát, eljutunk az alján található két kompetenciához, ami Ulrich szerint szükséges, de még nem megfelelő. Ez alól Kína jelent kivételt, ahol a HR még kezdeti stádiumban tart a professzionális fejlődés útján és nagy hangsúlyt fektetnek a tranzakciós tevékenységre. Ott ezek a kompetenciák annyira alapvetőek, hogy mindenkinek rendelkeznie kell velük. Csalódást keltő tény azonban, hogy a USA-ban a válaszolók jóval kevesebbre értékelték ezeket a kompetenciákat, mint más országokban.

Üzleti Szövetséges (Business Ally)

A HR-nek hozzá kell járulnia az üzleti élet sikerességéhez, tudnia kell, hogyan jön a pénz, kik az ügyfelek, és miért veszik igénybe a vállalat termékeit vagy szolgáltatásait. A HR szakemberek csak úgy tudnak Üzleti Szövetségessé válni, ha megszerzik az Ulrich által "üzleti tudásnak" nevezett kompetenciát. Az üzleti élet működésének, a stratégiai és pénzügyi irányelveknek az ismerete az elmúlt 20 évben változatlanul fontos maradt, mégis a fejlődés nem túl jelentős ezen a területen. "Még a nagyon jó HR szakemberek sem ismerik annyira vállalatuk üzleti életét, mint kellene" - mondja Ulrich.

Operatív Szakértő (Opeartional Executor)

Ezeket a készségeket gyakran, mint örökség vagy tranzakciós műveletekként szokták kezelni. A HR-nek szabályzatokat kell alkotni, adaptálni és bevezetni. A munkavállalókat ki kell fizetni, tréningelni stb. Minden funkció alapvető - az Üzleti Szövetségessel együtt - de néha a profi HR szakemberek nem tartják elég fontosnak és más kompetenciákat sokkal magasabbra értékelnek. Sőt, sokszor még vállalják annak a kockázatát is, hogy nem szentelnek ennek a tevékenységnek elég figyelmet.

Gyakorlati eszköz

A kutatás résztvevői között tartott utóbeszélgetések alatt Ulrich megfigyelte, mennyire elégedettek a feladatokkal. A résztvevők kaptak egy személyes, visszajelzésekből álló értékelést, ami arra motiválja őket, hogy változzanak. Aki már részt vett egy mindent kimerítő értékelésen, tudja, hogy a kritika tud kellemetlen is lenni. Kockázatos kinyílni mások előtt és a véleményüket kérni. Főleg, ha utána még az eredményeket meg kell osztani a főnökkel és a munkatársakkal, akik értékeltek. Sokan úgy döntöttek, nem élnek a lehetőséggel. Mégsem meglepő, hogy a profi HR szakemberek, mint például Deathridge, bevállalták a saját magukról kért visszajelzések felmérésének lehetőségét. "Nem valami jó érzés" - mondja Deathridge. Hajlandónak kell lenned szembe nézni magaddal. Hazamész, belemélyedsz az eredményekbe és azt kérdezed: Miért kaptam ezt a rossz visszajelzést? De Deathride esetében az eredmények azt erősítették meg, amit már egyébként is tudott. "Azt hiszem, a legtöbb ember tudja, miben erős vagy gyenge. Nekem sokat segített azt látni, hogy mások értékelése mennyire közel esett a saját magamról alkotott megítéléssel. Sokat kell még tanulni, milyen is egy zseni vezető, és ez a tanulmány sokat segít ebben."

Deathride azt mondja, hogy az egyénre szóló, visszajelzéseken alapuló jellemzés segített neki felfedezni, mennyire fontos az állásfoglalás és a Hiteles Élharcos kompetencia fejlesztése. "Egy vezetőm fegyelmit akart adni az egyik munkavállalónknak" - emlékszik vissza. "Régen nem voltam képes olyan határozottan felszólalni, mint ahogy most tettem. Képes voltam félreérthetetlenül kifejezni, mit érzek. Elmondtam neki, nem tett meg mindent, hogy dokumentálja a kolléga teljesítményét, és ha tényleg fegyelmit szeretne, akkor ennek a legalacsonyabb szintűnek kell lennie. A múltban sokkal engedelmesebb voltam és azt mondtam volna: Kössünk kompromisszumot és tegyünk lépéseket. De ma már nem teszem ezt, megmondom a véleményemet és kiállok érte."

Shane Smith, a Coca Cola HR vezetője, másodszor kapcsolódott be a kutatásba. "Először 2002-ben vettem részt. Tapasztaltam is a fejlődést azokon a kompetenciáimon, amelyekre odafigyeltem. Jó érzés látni, mennyire egybevág saját fejlődésemről alkotott értékelésem az engem értékelők véleményével.

Mit is jelent mindez?

Ulrich szerint azok a HR vezetők, akik sikeresek tudtak lenni 30, 20 vagy akár 10 évvel ezelőtt, nem biztos, hogy sikeresek manapság. Új szerepeket kell már vállalniuk. Ehhez azonban új kompetenciákra van szükségük. Ulrich ezért sürgeti a szakmát, hogy fogadja el az új kompetenciákat. Üzenete egyenes és kérlelhetetlen: "Az örökségen alapuló HR munka még mindig zajlik, és aki nem változtat ezen, az elveszik."

Ennek ellenére optimistán tekint a jövőbe. A HR szakemberek 20 százaléka soha nem fogja követni az Ulrich által megfogalmazott irányelveket, 20 százalék már most is a legjobb szinten teljesít, és a középen lévő 60 százalék jó irányba halad. A 60 százalékon belül található HR szakemberekre jellemző, hogy bár lépést tartanak, de nem teljesen sajátítják el az új irányelveket. Ulrich kezdésként nekik azt ajánlja, hogy három beszélgetést tegyenek meg. Az első a vállalat üzleti vezetőivel történjen. Vizsgálják meg a kompetenciákat együtt és kérdezzék meg a vezetőket, miként látják a HR teljesítményét ezekben a kompetenciákban. A következő beszélgetés a saját HR csapattal történjen. Utoljára pedig tegyék fel saját maguknak a kérdést, hogy tényleg ismerik-e az üzletet vagy még csak felszínesen. Végül pedig Ulrich azt üzeni a HR vezetőknek: tűzzék ki a prioritásokat, dolgozzanak a Hiteles Élharcos kompetencián.

Kompetenciák és összetevőik

A Hiteles Élharcos

  • A munkavállalók elismerik, felnéznek rá és meghallgatják. Állást foglal, képviseli nézőpontját és változtat a berögződéseken.
  • Eredményeket produkál az egyenlőség elveinek megfelelve
  • Megosztja az információkat
  • Bizalmon alapuló kapcsolatokat épít
  • Szakmai attitűddel végzi munkáját (megfelelő kockázatot vállal, megfigyeléseket tesz, másokat képes befolyásolni)

    A Cégkultúra Formáló

  • Felismeri, kifejezi és formába önti a cégkultúrát.
  • Változásokat hajt végre
  • Formálja a cégkultúrát
  • Értékeket képvisel
  • Személyre szabja a kultúrát (segíti a munkavállalót, hogy megtalálja az általa teljesített munka értelmét, figyel a munka/magánélet egyensúlyára, újításokat vezet be).

    A Szervezetfejlesztő

  • A teóriák mestere, kutatásokat végez és gyakorlatban megvalósítja azokat.
  • Biztosítja a tehetségek megszerzését és megtartását
  • Fejleszti a tehetségeket
  • Formálja a szervezetet
  • Fejleszti a kommunikációt
  • Kialakítja a jutalmazási rendszert

    A Stratégia Partner

  • Tudja, mikor lehet megtenni a változtatásokat.
  • Fenntartja a stratégiai gondolkodást
  • Kiszolgálja az ügyfeleket

    Az Üzleti Szövetséges

  • Az üzleti élet sikerességéhez járul hozzá.
  • Kiszolgálja az érdekeket
  • Szociális kontextusba helyez
  • Üzleti technológiai tudást elsajátít

    Az Operatív Szakértő

  • Elvégzi a napi adminisztratív teendőit a vállalati életnek.
  • Szabályzatokat talál ki és vezet be
  • HR rendszereket fejleszt


    Juhász Krisztina
  • Follow hrportal_hu on Twitter

    A nehezebb előrejutás a nők gondja a munkahelyen

    A nők elsősorban nem a férfiak magasabb fizetését, hanem az előléptetéseknél a nemi diszkriminációt sérelmezik. A túlnyomó többség érzi úgy, hogy korlátozottabbak a karrierlehetőségei, mint férfi kollégáinak, derül ki egy felmérésből, amiről az Origo számolt be. tovább..

    További cikkek
    Sok a menekült, küzd az EU

    Továbbra is nagy migrációs nyomás nehezedik az Európai Unióra, és ismét emelkedésnek indulhat az illegális határátlépők száma, ha kudarcba... Teljes cikk

    Angliában kevesebb külföldi kaphat munkát

    Sir David Metcalf, a Migrációs Tanácsadó Testület vezetője kijelentette: ha formailag is véglegessé válik a Brexit, akkor az uniós tagországokból... Teljes cikk

    Nem szeretik a problémákról beszélő ápolókat?

    Turcsányi Tibor ápoló a Magyar Nemzetnek arról beszélt: úgy hiszi, korábbi kritikus nyilatkozatai miatt utasították el jelentkezését egy fővárosi... Teljes cikk

    Az orvosi kamara figyelmeztet: baj lesz, mert megint kevés pénzt szánnak az egészségügyre

    Egyre égetőbb a háziorvoshiány, csaknem háromszáz praxis betöltetlen az országban. Sok helyen csak azért nem omlott még össze a rendszer, mert a... Teljes cikk

    Bérlakás-építési alapot hozna létre az LMP

    Bérlakás-építési alap és bérlakástörvény megalkotását tervezi az LMP az albérleti piac kiegyenlítésére. Teljes cikk

    Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

    Sikeresebbé teheti a vállalatokat, ha a HR adatokkal tud érvelni

    Egy hazai felmérésből kiderült, hogy a szervezeti sikeresség és a HR terület informatikai fejlettsége között szoros az összefüggés. A...