Hiba a munkavállalói motivációt csak a HR-re delegálni

Egyre több szakértő fogalmazza meg, hogy azok a cégek lehetnek igazán sikeresek, ahol a vezetők a HR-rel együttműködve dolgozzák ki üzleti stratégiájukat, hiszen a vállalatok legfontosabb erőforrását a munkavállalók jelentik. Valóban szükség van rá, hogy a HR vezető a board tagjává váljon, és részt vegyen például a költségvetés meghatározásában? Hogyan valósulhat ez meg egy multinacionális vállalatnál, ahol a globális stratégiák határozzák meg az irányvonalakat? Többek között ezekre a kérdésekre kereste a választ Gigler Anita, a Rossmann Magyarország HR vezetője, valamint Zagyva Béla, a Nokia ügyvezető igazgatója a CX-Ray, Green Fox Academy és The WorkLife Company közös rendezvényén, az Out Of The Boxon. A beszélgetést Juhos Andrea, az LHH Magyarország ügyvezető partnere vezette.

A HR-esnek jó tanácsadóként kell működnie

Zagyva Béla szerint hasonlóan a többi területhez a HR szerepe is elsősorban az, hogy részt vegyen a szervezetben felmerülő, nem feltétlen HR-specifikus kérdések megoldásában. “A Nokiánál az úgynevezett country management team felel a vállalati kultúráért, a policy-k kialakításáért. Ennek a testületnek a HR manager is ugyanúgy tagja, mint más területek vezetői. Nem azért, hogy a HR képviselve legyen, sokkal inkább azért, hogy a területek diverzitása megjelenjen, és egy-egy problémát a különböző szervezeti és egyéb háttérrel rendelkező emberek a lehető leghatékonyabban tudjanak megoldani.” Emellett az is a HR feladata, hogy a területtel kapcsolatos kérdésekben szakmai támogatást nyújtson a többi szervezeti egységnek, de Zagyva Béla szerint ez másodlagos.

Azzal Gigler Anita is egyetértett, hogy a HR-esnek egyfajta jó tanácsadóként kell működnie, sok esetben jó marketingesként és jó sales-esként is, hiszen nagyon fontos, hogy az ötleteket milyen formában prezentálja a vezetőségnek vagy éppen a munkatársaknak. Kiemelte, hogy a HR-nek fontos szerepe van abban, hogy inspirálja a vezetőket, és behozza az új piaci trendeket a szervezetbe. Szerinte akkor tud egy HR-es jól működni, ha a vezetőség meghallgatja a javaslatait, és nyitott a változtatások bevezetésére. Ugyanakkor a HR funkció az alap, és ebben sok adminisztratív jellegű feladat is megjelenik: “Ne felejtsük el, a Rossmannál kétezer munkatársunk van, és nekik a pontos havi elszámolás az egyik legfontosabb dolog.”

A HR stratégia globális és lokális szinten is működhet

Az este második részében Anita és Béla különböző állítások mentén beszélgettek tovább. Az egyik állítás szerint egy jó HR stratégia csak globálisan kivitelezhető, ami felveti a kérdést, hogy szükség van-e lokális szinten beemelni a területet a vezetésbe.

Annak ellenére, hogy mind a Nokia, mind a Rossmann multinacionális vállalat, a Rossmann esetében lokális, míg a Nokia esetében globális stratégia működik, amit többek között a nagyon eltérő tevékenység indokolhat. Zagyva Béla szerint ugyan a helyi sajátosságok - szabályozás, munkaerő-piaci környezet stb. - miatt szükség van lokális stratégiákra is, a globális stratégiának kell mindent összefognia, csak így válhat egy szervezet globális játékossá. Gigler Anita éppen fordítva látja: azzal ugyan egyetértett, hogy szükség van globális irányokra, ugyanakkor Zagyva Bélával szemben szerinte inkább a helyi stratégiáknak kell dominálnia, így lehet megfelelni az országspecifikus igényeknek.

A fluktuáció nem a HR sikermutatója

A büdzsétervezés kapcsán szintén más gyakorlatot követ a két vállalat. Míg Gigler Anita egyértelműen maga felel a HR büdzsé kialakításáért a felsővezetés által meghatározott irányok alapján, addig a Nokiánál az üzlet határozza meg a HR-re fordítandó büdzsét, figyelembe véve a terület költségeit, terveit.

Ezzel összhangban a sikermutatók meghatározása kapcsán is eltérő álláspontot képviselt a két szakértő. Anita szerint az első kérdés, ami sok esetben félreértést okoz az, hogy milyen mérőszámok alapján ítéljük meg a HR tevékenység eredményességét. “Az egyik első mérőszám, amit a HR-hez szoktak kapcsolni, a fluktuáció, miközben ez nem a HR sikerkritériuma. Ha valaki kilép, az az adott osztály és osztályvezető felelőssége. Ilyenkor persze le kell ülnünk, és feltárnunk az okokat, abból sok mindent leszűrhetünk, ebben fontos, hogy partner legyen a HR.” A példával Anita rámutatott, mennyire fontos, hogy a terület magának határozza meg a sikerkritériumait.

Ezzel szemben Zagyva Béla szerint a büdzséhez hasonlóan a sikermutatókat is az üzletnek kell meghatároznia. “A HR nem mindig 100%-ig látja, hogy a termékpiac mit követel, mit kell teljesítenie a cégnek a fennmaradáshoz. Az üzletnek kell meghatároznia, hogy hogyan kell a projekteknek lezajlania, a HR feladata, hogy segítsen elérni ezt a célt a szaktudásával.”

Nem a HR feladata a dolgozók motiválása

A munkavállalók motivációjának fenntartása az egyik olyan terület, ami stratégiai szintre emelte a HR területet, hiszen a munkaerő vált a szervezetek egyik legfontosabb erőforrásává. A vitában részt vevő szakértők abban egyetértettek, hogy a dolgozók motiválása nem kizárólag HR feladat. Gigler Anita fontosnak tartja, hogy HR vezetőként ő legyen a Rossmann szíve, odafigyel arra, hogy az új munkatársakkal személyesen is találkozzon. Ugyanakkor Zagyva Bélával egyetértésben azt gondolja, hogy a közvetlen felettesnek van legnagyobb szerepe abban, hogy egy munkatárs jól érzi-e magát. “HR vezetőként a munkatársakkal töltött minőségi idő mellett azzal tudom segíteni a közvetlen felettesek munkáját, hogy megmutatom az eszköztárat, amivel fenn tudják tartani a motivációt.”

Zagyva Béla a HR szerepét elsősorban abban látja, hogy szakmailag levegye a terhet a line managerekről. Szemben a Juhos Andrea által idézett Deloitte Human Capital Trends jelentésével, ami szerint a HR új mandátumai a tehetségtanácsadás, a design thinking és a munkavállalói élmény, a Nokia ügyvezető igazgatója szerint ezek sem kifejezetten HR feladatok. “A műszaki területen dolgozó munkatársaink 5-6%-a még nem végzett egyetemi hallgató, akik heti 3-4 napban dolgoznak nálunk. Ilyenkor nem a HR van velük, hanem a csapat, illetve a line managerük.” Ugyanígy a munkavállalói élmény kapcsán is támogató szerepben látja a HR-t. “Ezek nem HR feladatok, hiba őket a HR-re delegálni, nagy hiba viszont a HR-t nem meghallgatni, hiszen náluk van meg az a szaktudás, ami segíthet jó megoldásokat találni.”

Egy cég sikerét nem az határozza meg, hogy a HR tagja-e a boardnak

A rendezvény közönségét nagyon megosztotta az utolsó állítás, miszerint csak azok a cégek lehetnek igazán sikeresek, ahol a HR tagja a boardnak. A szakértők ugyanakkor egyetértettek abban, hogy számos szervezet példája mutatja ennek ellenkezőjét, de arra is felhívták a figyelmet, hogy egy sikeres szervezetben a HR-nek jól meghatározott szerepe van.