- Milyen egy jó HR-es?

Eszes László: Ideális esetben sokoldalú és egyszerre több szerepkörben is otthonos. Korábban az volt a gyakorlat, hogy kineveztek valakit HR-esnek, csak mert érdeklik az emberek, de megértük, hogy egyre több helyen képzett szakembereket alkalmaznak a cégek, és ma már egyre felkészültebbek és tapasztaltabbak a HR munkatársak. Vannak, akik specializálódnak, mondjuk a kompenzációs rendszerekben vagy a munkajogban különösen jártasak, és vannak most már olyanok is, akik képzett szervezetfejlesztők.

- Kiváltják a tanácsadók munkáját?

Eszes László: Partnerek a folyamatban. A szervezetfejlesztés csak több fontos szereplő sikeres együttműködésével tud működni: kell hozzá a cégvezető, a HR-esek, persze a szervezet dolgozói és a külső tanácsadó, ha igénybe veszik. Sikerkritériuma a folyamatnak, hogy a HR-es milyen szerepet vesz föl, hogy érti-e és meggyőzően tudja-e közvetíteni a menedzsment felé, hogy egy változási folyamat "levezénylésének" része az emberek megsegítése abban, hogy együtt tudjanak változni, és rá tudjanak hangolódni az új helyzetekre. Hinnie kell abban, hogy pénzt, energiát, figyelmet, erőforrást kell fordítani a humán dimenzióra is. Tudnia kell, hogy a dolgozók szempontjából mivel jár egy új stratégia bevezetése, egy szervezeti működés-átalakítás, milyen aknákat rejt, mondjuk cégek összevonásakor, különböző kultúrák egymással találkozása.



- Ha mindezt tudja egy HR-es, akkor végig is tudja vinni a folyamatot?

Eszes László: Ha mindezt tudja, akkor azt is tudja, hogy egy komplex átalakításhoz mikor és miért van szüksége külső szakemberre. Három ok lehet, ami tanácsadóért kiált: a speciális módszertani szakértelem, a kapacitás, amennyiben értenek hozzá maguk is, de nincsenek elegen, és a harmadik a külső szem. Az a helyzet, hogy bármilyen profi a HR-es, mivel a rendszer része ------–- hacsak nem frissen került oda - nehezen látja át belülről, hogy a cégben milyenek a viszonyok, a kulturális elemek, a rendszer dinamikája, a politikai összefonódások, hogyan van a vezetés egymással. Az informális hálózatok és az egész humán dimenzió objektív feltérképezéséhez kell a távolság. Egy hasonlattal azt mondhatnám, hogy megvannak a korlátai annak, hogy egy orvos mennyire tudja diagnosztizálni, gyógyítani önmagát, netán megműteni a saját arcát a tükörben.

- Mi baj lehet abból, ha egy szervezet átalakításnál nem figyelnek a humán dimenziókra?

Eszes László: Vegyünk például egy cégösszevonást: a Kék egyesült a Pirossal. Hosszú évek múlva is kulturális falak maradhatnak a két cégből érkezők között. Az alapidentitásuk nem változik meg. Én a Kékből, én a Pirosból jöttem, és ez így marad. Ha az embereket nem hangoljuk egymáshoz, hiába vannak jól algoritmizált, integrált folyamatok a rendszerben, az emberek nem szívesen működnek együtt. Képzelje el, ha a Fradiból és a Dózsából egy focicsapatot kellene csinálni.

- Ezt a műtétet elvállalná?

Eszes László: Öngól, passzolok. Olyan elborult fradista vagyok, hogy ez nem menne, de a példa jó, mert sokszor ilyen szinten versenytárs cégek olvadnak össze, és tényleg Fradi-Dózsa-szerű ellenségeskedésben élik meg a piacon egymást, majd egyszer csak egy nagy szervezetben kell együtt, egymásért létezniük. Tudok olyan esetet, amikor a vezetés nem szánt figyelmet erre a humán tényezőre, és az egyik beolvadt cég összes egykori vezetője otthagyta a vállalatot, így komoly szellemi tőke, tudás, képesség lett a vesztesége ennek a folyamatnak.

- Mennyire tudatosodott mára a vezetőkben, hogy az emberekkel is foglalkozniuk kell, amikor stratégiát álmodnak?

Eszes László: Nem olyan régi tudomány még a humán szervezetfejlesztés, hogy ez evidencia lenne, és pont azt tanítjuk, hogy idő kell ahhoz, hogy a fejekben szemléletek változzanak meg. A humán rendszer, mivel emberekről van szó, komplex, kiszámíthatatlan rendszer. Átalakítása különbözik minden másfajta rendszeralakítástól. Nem tudunk úgy beavatkozni, hogy itt megnyomok egy gombot, és megmondom, hogy ennek amott feltétlenül mi lesz a hatása. Ezért nehéz eladni ezt a szolgáltatást.

Tudatosítani kell a vezetésben, hogy ez egy emergens folyamat: beavatkozunk valahol, annak lesz majd valami következménye, amit megfigyelünk, és ennek a tapasztalatnak a birtokában tudjuk megmondani a következő lépést, hogy milyen módszertannal érdemes tovább haladni. Tudunk egy valószínűsíthető hatást előre jelezni, de nem lehet megmondani, hogy pontosan hány tréning, hány workshop és hány coaching leülés után lesz valami eredmény és az pontosan mi. Egy komplex kultúra-átalakítás 2-3 évig is eltarthat, ráadásul azt szoktuk mondani, hogy akkor kell változni, amikor még nem kell, mert ha a kényszer szüli, akkor már rég késő. Ezért kell érteni a szakma összefüggéseit, és ez nehéz.

- Milyen stáb kell, hogy összeálljon egy szervezetfejlesztő csapat, amelyik szakszerűen improvizál nem várt helyzetekben is?

Eszes László: Felkészült és ihletett. A GROW-ban abban hiszünk, hogy a szervezetfejlesztés egy szakma, amely sokféle tudományági tapasztalatot igényel. 30 fős csapatunkban vannak pszichológusok, közgazdászok, bölcsészek, szociológusok, sőt mérnökök is. Mindig úgy közelítünk egy problémát, hogy minél többoldalú látásmód eredője legyen, amit végül megállapítunk és csinálunk. Én magam is sok mindenen vagyok túl, ami felkészített engem erre a pályára. Hét évig a Miskolci Egyetemen a szervezetfejlesztés tudományos elméletét és módszertanát tanítottam. Utána hat évig egy multinacionális cégnek voltam a felsővezetője, gyárat, sales-marketing szervezetet vezettem, majd a cég globál központjában voltam stratégiai igazgató. Megéltem, milyen valóban vezetni egy globál és egy magyarországi központban. Később stratégiai ("hard") tanácsadással foglalkoztam. Egy amerikai stratégiai tanácsadó cég helyi irodáját vezettem, ahol megtanulhattam, hogyan működnek rendszer oldalról az átalakítások. Kilenc éve tartó humán ("soft") szervezetfejlesztő tanácsadói munkámban ezeket a tapasztalásokat integrálom egy csomó pszichológiai, önismereti, szociológiai, szervezetpszichológiai ismerettel.

- Vétek nem vállalatot irányítani ilyen komoly szaktudással és tapasztalattal.

Eszes László: Szervezetfejlesztőként szerteágazóbban tudok hasznos lenni. Taníthatok és művelhetem is a szakmát. Szeretek szimultánozni, több cég életében egyszerre játékos lenni.