Büszkeség: a leghatékonyabb motiváló erő
A büszkeség legméltóságteljesebb megjelenési formája egy belső érzés, mely nehezen fejezhető ki pénzben, de gyakran még szavakban is. Mégis ez az érzés lehet a dolgozók legfőbb motiváló tényezője, amely az egyén elkötelezettségének érzelmi kifejezését jelenti. Egy amerikai tanulmány szerint a büszkeség kialakításának képessége egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából, ez a feladat pedig a HR-re vár. A humán erőforrás vezetőknek meg kell találni az alkalmazottak érzelmeihez és tudatához vezető utat. Az embereik büszkeségét sikeresen kiépítő vezetők ugyanis versenyelőnyre tehetnek szert, ami nem elhanyagolandó a jelen gazdasági helyzetben.
Ön elégedett munkahelyével?
Büszkeség: a leghatékonyabb motiváló erő
Marc Effron - Robert Gandossy: HR a 21. században című könyvében egy igen érdekes elmélet olvashatóa teljesítmény növelésével kapcsolatban. A szervezet, leadership, csoport és teljesítménymenedzsment területre specializálódott amerikai Katzenbach Partners alapítói és ügyvezetője azt vezették le tanulmányukban, hogy a büszkeség a leghatékonyabb motiváló erő.
A Katzenbach Partners vezetői szerint ugyanis a vállalatok hosszú távú eredményei egyre inkább a frontvonalban dolgozó egyének apró, hétköznapi tevékenységétől függnek. Ez az oka, hogy a büszkeség kialakításának képessége a humán erőforrás szervezés egyik legkritikusabb feladataként egyre meghatározóbbá válik a vállalat sikere szempontjából.
Futószalag helyett változó körülmények
Ha a büszkeség, mint 21. századi egyéni teljesítményt motiváló tényező jelentőségét pontosan szeretnénk felmérni, először is össze kell hasonlítanunk napjaink munkakörülményeit a 20. század elején uralkodó Henry Ford által megálmodott futószalagmodellel. Napjaink gazdasága már egyre kevésbé épül betanított munkásokra, a dolgozók inkább a gyorsan változó feladatok széles spektrumát látják el, vállalatuk állandóan növekvő kompetitív igényei és céljai által vezérelve.
Összefonódik az egyéni és a vállalati teljesítmény
A HR vezetőknek, cégvezetőknek tehát meg kell találni az alkalmazottak érzelmeihez és tudatához vezető utat.
A büszkeség a 21. századi dolgozó mozgatórugója
Az új modellben a büszkeség szerepe jelentősen felértékelődött. A könyv szerzői azt állítják tanulmányukban, hogy a büszkeség vált a legfontosabb együttműködést, kollektív erőfeszítést és egyéni kezdeményezést egyidejűleg előmozdító tényezővé. Szerintük a büszkeség táplálja a munkatársak közti információáramlást. És szintén a büszkeség "számlájára" írható, hogy annak a hatására igyekszünk munkánkat olyan hatékonyan és eredményesen végezni, amennyire csak lehet. Amikor a csapat kiemelkedő teljesítményét ér el, akkor a büszkeség dolgozik a kollégákban.
Új motiváló tényezőké a jövő
A 20. század elején uralkodó karriermodell jellemzője volt továbbá, hogy akkor a dolgozók lojalitását egy elfogadható fizetéssel járó, gyakorlatilag holtig tartó munkaviszonnyal nyerték el. Bizton állítható, hogy Magyarországon sokan gondolkodnak még így, de előbb vagy utóbb be fogják látni, hogy biztos állás már nem létezik, kivéve a közszférát. Tehát manapság már kevesen bíznak az örök állásban, így a munkahely biztonsága a legritkább esetben motiválja a dolgozókat kiváló munkára, főleg, hogy tavaly ősszel beköszöntött a gazdasági válság, és minden szektorban leépítésre kényszerültek a munkáltatók. A Katzenbach Partners vezetői úgy látják, hogy a fizetésnek nincs túl sok köze az alkalmazott fogékonyságához, elhivatottságához. Így új motiváló tényezőre van szükség a teljesítmény és az elkötelezettség növeléséhez.
Versenyelőnyben a büszkeségépítő vezetők
A történelem folyamán mindig is léteztek a büszkeségépítés terén kivételes tehetséggel megáldott emberek (ez volt a legnagyobb intézmények és vállalatok alapítóinak erőssége), de manapság erősíteni kell ezek körét. A büszkeségépítés egyre kevésbé a vezérigazgató és a többi felső vezető feladata, sokkal inkább a vonalbeli vezetőké és a közvetlen feletteseké. Ennek leginkább azokon a területeken van jelentősége, ahol az alkalmazotti teljesítmény kiemelt fontosságú, például egy termék előállításánál és értékesítésénél, vagy szolgáltatás nyújtásakor. Fontos tény, hogy az embereik büszkeségét sikeresen kiépítő vezetők egyben magasabb szintű gazdasági teljesítményt is nyújtanak vetélytársaikhoz képest.
A könyv szerzői szerint a dolgozók érzelmeit magas fokon szolgálatba állító vállalatok elegendő fizetést biztosítanak ugyan a kiváló munkaerő megszerzéséhez és megtartásához, de e munkaerő ösztönzésekor az anyagi tényezők csupán alárendelt szerepet játszanak.
Kollektív büszkeséggel a tartós motivációért
A céges kollektív büszkeség megteremtésének nagyobb a jelentősége, mint az egyéni büszkeségnek - állapította meg az amerikai HR cég. Szakemberek kiemelik: a saját teljesítményt érintő büszkeség, vagy a pluszfizetés jól működnek, amikor kedvező szelek fújnak, de változó körülmények között hamar értéküket vesztik. Az állandó, a vállalat sikere szempontjából fontos teljesítményekre törekvés ezzel szemben tartós és meghatározó motiváló tényezőnek minősülő belső büszkeségérzést eredményez - ez a kollektív vagy vállalati büszkeség.
A kollektív büszkeség elsősorban kézzel nem fogható értékekre és alapvető emberi érzelmekre épül, nem anyagi ellenszolgáltatásra és színtiszta logikára.
A szerzők szerint azért a kollektív büszkeség a legfontosabb motiváló tényező, mert a vállalati büszkeség nem kizárólag a teljesítményből származik, hanem a teljesítmény várásból is. A büszkeség több a jól végzett munka után felszínre kerülő érzelemnél. A büszkeségteremtő attitűdök, megközelítések és szabályok olyan vezetői képesség elemei és eredményei, mely képesség alapkövetelménnyé tehető. A kollektív vagy vállalati büszkeség egy öngerjesztő körfolyamaton alapul, melyben az alkalmazottak teljesítménye hatást gyakorol a vállalat teljesítményére, mely visszahat az alkalmazottak teljesítményére, így egyre magasabb szintű eredmények születnek. A büszkeség a körfolyamat komponenséhez kapcsolódik.
Büszkeség alsó és felső szinteken
A büszkeséget kialakító tényezők eltérnek a menedzsment és a frontvonalban dolgozó alkalmazottak esetében. A közép és felső vezető motiváltsága a munkájuk miatt az érzelmek helyett a puszta logikán alapul. A közvetlen környezetből származtatott, egyszerűbb emocionális tényezők nagyobb szerepet játszanak a vállalat alacsonyabb szintjein, és a legjobb teljesítményt nyújtó alkalmazottak körében dominálnak. Ezek az emocionális tényezők lehetnek: a családtagok, barátok véleménye a cégről, az általunk készített termékről, szolgáltatásról, a munka hasznosságának és értékének ügyfelek általi megítélése, valamint az, hogy megbecsüljük-e a közvetlen munkatársak képességeit, értékeit, viselkedését. És vajon közvetlen munkatársaink tisztelik-e, értékelik-e munkánkat, módszereinket? Vajon munkánknak köszönhető-e versenyelőnyünk?
Bebizonyosodott tehát, hogy a büszkeség megteremtése segíti a legjobb motiválókat beosztottjaik kiugró teljesítményre sarkallásában és nem a kiváló eredmények következménye a büszkeség. Tehát a büszkeség valóban meghatározó a vállalat sikerének szempontjából.
Forrás: Marc Effron - Robert Gandossy: HR a 21. században HVG Kiadói Zrt., Budapest, 2004
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Nincsenek könnyű helyzetben manapság az X generációs (jellemzően 1960 és 1979 között született) munkavállalók. Könnyen kerülhetnek... Teljes cikk
Az év elején történő felmondások aránya bár változó lehet, azonban sok cégnél ebben az időszakban, az év végi bónuszok kifizetését követően... Teljes cikk
Hiába gondolkodik a munkavállalók közel fele munkahelyváltáson, Szemán Zoltán karrier-tanácsadó szerint ez inkább a vágyat fejezi ki, nem a... Teljes cikk
- Felsővezetők a Linkedinen: hogyan lehet jól csinálni? 1 hete
- Új vezető a Nestlé Professional hazai üzletágának élén 3 hete
- Dolgozói motiváció 2024 - top 10 nem pénzbeli motivációs eszköz 3 hete
- Minden váltáson gondolkodó munkavállaló potenciális jelölt 1 hónapja
- A brit munkavállalók harmada már dolgozott mérgező vezetővel 1 hónapja
- Nőnapi cikkcsokor a HR Portáltól - így fest a nők helyzete a munka világában 2024-ben 2 hónapja
- Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők 2 hónapja
- Rémisztő adatok: az orvosok harmada menekülne az állami egészségügyből, nem a pénz miatt 2 hónapja
- Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés 2 hónapja
- Az empatikus munkahelyi vezetés sokkal hasznosabb, mint egy szál nőnapi virág! 2 hónapja
- 19 vezérigazgató halt meg tavaly munka közben - jobb "vállalati atlétává" kell válni 2 hónapja