Ezt adta a coaching és a mentoring - vezetők vallottak

Milyen előnyöket kovácsolhat egy szervezet és vezetői a coaching, illetve a mentoring alkalmazásából? Az idei HR Brand(em) konferencián jártunk, amelynek 16 kerekasztalbeszélgetése közül az egyik azt boncolgatta, hogy vajon a vállalatok - mérettől függetlenül - és a vezetők hogyan profitálhatnak akár brand szinten is e két eszköz használatából.

Más-más motiváció, de ugyanaz az eszköz

A Citi mintegy 2500 munkatársának nagy részét ma már az Y-generációhoz tartozó fiatalok adják. A kelet-európai régió - Magyarország, Csehország, Szlovákia, Románia és Bulgária - HR igazgatója, Tatár-Kiss Klára szavai szerint ezért is tartották különösen fontosnak, hogy még jobban ráerősítsenek coaching és mentoring tevékenységükre az elmúlt időszakban.

“Rendkívül sokat számít most a munkaerő-piacon, hogy mennyire tudjuk megtartani és motiválni ennek az általában 2 évente állást változtató generációnak a tagjait. Az eddigi tapasztalataink szerint a coaching és a mentoring nagyon is sokat nyom a latban” - mondta a szakember.

Az ExxonMobilnál szintén egyre nagyobb igényt tapasztalnak a kollégák részéről, a Nemzeti Infokommunikációs Szolgáltató (NISZ) Zrt.-nél pedig azért érezték fontosnak a coaching szemlélet bevezetését, mert a jórészt a versenyszektorból érkező IT-munkatársaknak az állami szférához tartozó ügyfélkört kell kiszolgálniuk. A kétféle gondolkodásmód egymáshoz közelítését pedig nagyban segíti ez az eszköz. Mint azt Bertényi Réka HR-igazgató elmondta, mentoringtevékenységüket most indították, már képzik a később mentorként is működő kulcsmunkatársakat.

“Ma már tudjuk, hogy a coaching nem ‘megmondó', hanem ‘rávezető' tevékenység"

Apáti Béla, a Rónatabak ügyvezető igazgatója csaknem 15 évvel ezelőtt találkozott először a coachinggal, 2009-ben pedig már főállású coachokat alkalmazott, hogy segítsék az értékesítők munkáját. Az eredmények pedig önmagukért beszéltek: két év alatt 8-ról több mint 16 milliárd forintra duplázták az árbevételüket.

“Ugyanazokkal az emberekkel és ugyanazzal a termékkörrel. Belső pályázatot írtunk ki, és személyesen válogattam ki a leendő coachokat. A módszer rendkívül hatékonynak, emellett motiválónak is bizonyult a kollégák körében. Ma már tudják, hogy a coaching nem megmondó, hanem rávezető tevékenység, ami számos területen megkönnyíti az életüket” - mesélte az ügyvezető.

Így talál egymásra coach-coachee, mentor-mentorált

“A belső coach-coachee párosításokat nálunk két erre a feladatra dedikált személy állítja össze egy profillista és a leendő coachee által leadott rangsor alapján. Van, aki egy bizonyos karaktert keres, mások bárkit elfogadnak, aki nem az ő szervezeti egységük tagja. Aki mentort szeretne, szintén önként jelentkezhet a programba, és tőle is azt kérjük, hogy állítson össze egy rangsort az általa leginkább vágyott mentorokról, majd ennek alapján kapcsoljuk össze azzal, akinek épp van ideje, lehetősége őt támogatni” - mondta Kovács Ernő, az ExxonMobil Global Gas Optimalization vezetője.

A Citinél központilag, a HR-osztály közreműködése révén párosítják össze a coachokat a kliensekkel különösen ügyelve arra, hogy ne legyen köztük szervezeti összefonódás, és lehetőleg később se “keresztezzék” egymás karrierjét a felek.

A belső coachokat folyamatosan képzik, a mentorokat pedig workshopok segítségével készítik fel. Nem csak női vezetőket és ifjú tehetségeket támogatnak ezzel a módszerrel, de bevezették a fordított mentorálást is, amikor egy fiatalabb kolléga dolgozik együtt egy tapasztaltabb, idősebb és jellemzően magasabb beosztásban lévő munkatárssal.

"A kollégák vállalatot választanak, de vezetőt hagynak el. Jól tudjuk, mekkora jelentősége van egy-egy olyan apróságnak is, mint egy köszönőlevél, vagy egy kedves szó, nem is beszélve a coachingról. Nagy szüksége van a vezetőinknek erre az eszközre, hogy a kollégák nehezebben engedjek például a más cégektől érkező csábításnak” - véli Bertényi Réka.

“De nem kell, hogy a szervezeten belül mindenkiből coach vagy mentor váljék. Erre a feladatra nem mindenki alkalmas, ezért vezetőként tudni kell nemet mondani is” - fűzte hozzá Apáti Béla.

“Képes vagyok problémákat másképp megoldani, szituációkat máshonnan megnézni”

A coaching és a mentoring korántsem csak a vállalatok belső és külső munkaerő-piaci brandjének megítélésére hathat jótékonyan, a vezetők maguk is profitálhatnak belőle.

Kovács Ernő például úgy véli, a coachinggal olyan eszköztárat kapott, amelynek előnyeit nap mint nap élvezi. “Magamtól, magamról is tudok tanulni, ez folyamatos motivációt biztosít. Ami pedig ahhoz vezet, hogy folyamatosan tudok adni a csapatomnak is, tippeket, trükköket, jó gyakorlatokat” - mondta.

“Aki sikeres 21. századi vezető akar lenni, az egész egyszerűen nem hagyhatja figyelmen kívül a coachingban rejlő lehetőségeket. Én is jobb vezető lettem általa, képes vagyok problémákat másképp megoldani, szituációkat máshonnan megnézni. Sőt, még a saját gyerekemmel való kapcsolatomban is sikerrel alkalmazhatók bizonyos coaching technikák” - mesélte saját tapasztalatairól Tatár-Kiss Klára.

Apáti Béla hisz abban, hogy a Rónatabak fluktuációs mutatói sem véletlenül ilyen rendkívül alacsonyak. “El kell ismerni minden teljesítményt, ami túlmutat a kötelezően elvárton. Én ebben a szervezetben önmagam lehetek, és törekszem arra, hogy a kollégáim is így érezzék, és legyen idejük például a megfelelő feltöltődésre” - mondta, hozzátéve: ő az emberközpontú gazdaságban hisz. Nem az utóbbiért vannak a munkavállalók és a vezetők, hanem épp fordítva.

A bizalom ereje

“A coaching nagyban erősíti a bizalmi kapcsolatokat. Mi azt tapasztaltuk, hogy ennek az eszköznek a segítségével sokkal gyorsabban jutunk túl a kisebb-nagyobb kríziseken. Márpedig ezekből volt néhány az elmúlt években, például a ránk vonatkozó törvényi szabályozás változásai miatt” - tette hozzá Apáti Béla.

Bertényi Réka szintén azt emelte ki, hogy a coaching szemléletű vezetés révén náluk különleges kapcsolat alakult ki a vezetők között, akik nem tekintik tragédiának, ha valami elsőre nem sikerül kifogástalanul - ilyenkor újra és újra nekiveselkednek a feladatnak a csapatukkal.

Falak dőltek le a szervezeti egységek között, és tartós, a mindennapok szintjén jól működő bizalmi viszony alakult ki a kollégák között, akik robbanás helyett ma már a kommunikációra helyezik a hangsúlyt.

Amikor a fiatal mentorálja a felsővezetőt

“Mi a fordított mentoringgal a generációk közötti kapcsolatokat is megerősítettük” - mesélte Tatár-Kiss Klára, aki maga is részt vett a programban, és rengeteget tanult a fiatalok gondolkodásmódjáról, kommunikációs technikáiról, elvárásairól Y-generációs coachától.

“Olyan HR-vezető szeretnék lenni, aki a következő generációk számára is képes az ő szájízüknek megfelelő programokat létrehozni és működtetni. Ehhez azonban meg kell értenem az ő működésüket. Nem mellesleg minden életkori csoport rendelkezik egy generációs tudással, ami csak az övé. Hiába ajánlgatok én 300 oldalas könyveket, ha ők pár perces videók fogyasztására vannak szocializálódva” - tette hozzá.

Nem mellesleg a reverse mentoring a cégen belüli kapcsolatépítést is segítette, hiszen a mentor-mentorált párokat olyan emberek alkották, akik egyébként valószínűleg soha nem futottak volna össze a szervezeten belül, még a folyosón sem.

“Különösen fontos cél volt, hogy az Y-generáció tagjai komfortosan érezzék magukat ebben, hiszen nem könnyű egy huszonévesnek egy jóval idősebb és tapasztaltabb munkatársat mentorálni. A csatlakozás önkéntes volt, és a közösen kiválasztott témát havi egy alkalommal boncolgatták a résztvevők” - mondta Tatár-Kiss Klára.

Megszünteti a részlegek buborékját

Több ezer fős vállalatoknál nagyon könnyen kialakulnak a munkahelyi silók, amelynek tagjai szinte csak egymással kommunikálnak, és saját feladataikat, fontosságukat helyezik előtérbe, egy idő után pedig szükségszerűen “nem látnak ki” ebből a buborékból. A coaching szerinte erre is gyógyír lehet.