Az igazán sikeres női felső vezetők nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni

Milyen igények, tapasztalatok hívták életre a reverse mentoringot?

Laura:

Az évszázadokon át elfogadott, hierarchiára épülő autoriter vezetési stílus a XXI. században már a legtöbb vállalatnál nem tartható fent. Évtizedek óta egyre sikeresebbek azok a szervezetek, ahol a vezetők bevonják a döntésekbe a kollégáikat, felhatalmazó, támogató és coaching-szemléletű a vezetés. Így a szintén több évszázados hagyományokra épülő mentoringnak is meg kellett újulnia. A múlt században még szinte elképzelhetetlen volt, hogy kontinenseken átnyúlóan is tudjon támogatni egy mentor, de a technika fejlődésének köszönhetően ez már nem akadály. A technológia mellett a másik megújulása pedig mentoringnak pont a reverse mentoring, amit az hívott életre, hogy egyre képzettebbek, tájékozottabbak a fiatalok, és egyre nyitottabb az idősebb generáció is ahhoz, hogy partnerként együtt hozzanak létre nagyszerű megoldásokat.

Anita:

Miután elvégeztem a DIADAL Business Coach képzést, az egyik kolléganőnk, Sujan Prerna PCC vett a szárnyai alá, és kialakult köztünk egy informális mentor-mentee kapcsolat annak érdekében, hogy fejlődjek egyénként és coachként is. Ez a kapcsolat egy idő után kölcsönössé vált, és már én is segítettem neki technikai kérdések megoldásában, valamint gyakran megkérdezte a véleményem egyes helyzetekkel kapcsolatban. Akkor tapasztaltam meg, hogy milyen hasznos dolog nemcsak a mentoring, de az is, amikor ez megfordul, sőt, kölcsönössé válik.



Mit gondoltok, vannak olyan területek helyzetek, ahol a hagyományos mentoring nem annyira működőképes, és kifejezetten a reverse mentoring ajánlott?

Anita:

Mindig a cél határozza meg, hogy mire van szükség. Ha egy adott szervezet egyértelműen kijelenti, hogy az utánpótlás betanítása a cél, akkor valószínűleg a hagyományos mentoring célszerűbb lesz. Viszont ha ennél összetettebb célok kerülnek kitűzésre, például a generációs szakadék csökkentése, egymás megértése, az együttműködés fejlesztése, silók lebontása a különböző szervezeti egységek között, vagy éppen a fiatal generáció elköteleződése és megtartása, akkor azt gondolom, hogy egy fordított vagy kölcsönös mentoring kapcsolat hatékonyabb lesz.

Laura:

Én két végét is látom a piacnak, ahol ez nemzetközi szinten elkezdődött. Az egyik vége, ahol nagyon sok fiatal nagyon gyorsan tud feljebb lépni a ranglétrán, például a szolgáltatóközpontok, ahol megjelent ez az igény, nem véletlenül nyert az elmúlt években olyan sok SSC Mentor Oscar díjat. (Pl. Vodafone, Rosche, Citibank, Diageo) A másik végén a skálának meg azok a nagyvállalatok állnak, ahol az „elöregedés” a gond, ahol félnek attól, hogy a nagy tudással, tapasztalattal rendelkező kollégák rövidesen nyugdíjba fognak menni, és az új generációnak már lehet, hogy kevésbé vonzó olajipari vagy dohányipari vállalatnál dolgozni, mint pár évtizede.

Egy női mentorpár esetében mi az, amiben egy junior támogathat egy senior kolléganőt?

Anita:

Én juniorként támogattam egy senior kolléganőt, egészen pontosan 30 év korkülönbség volt köztünk. A korábban is említett Prerna nagyon modern nő, így szemléletváltásban kevésbé, de technológia területén rengeteget segítettem neki. Ő mindig azt mondja, hogy sokat jelent neki, amikor tükröt tartok, emlékeztetem rá, hogy mennyit fejlődött azokban a dolgokban, amiket korábban elmagyaráztam neki. Annak érdekében azonban, hogy tükröt tartsak neki, nagyon erős bizalomra van szükség, ami szerencsére köztünk megvan. Azt gondolom, hogy a személyektől függ az, hogy miben tudják támogatni egymást.

Laura:

Azt gondolom, hogy az igazán sikeres női felsővezetők elég nyitottak arra, hogy mindenkitől és minden helyzetben tudjanak tanulni. Sok olyan sikeres női senior vezetőt ismerek, akinek segíthet mentorként egy junior hölgy, hogy kicsit „lazább” (kevésbé görcsös) legyen. Önkritikát gyakorolva magamat is ideértem…