Kell-e másképp értékelni a tehetségeket?

Hasonlatképpen nézzük az oktatási rendszer egyik klasszikus dilemmáját: mit is jelent az egytől ötig osztályozás az iskolában? Adott egy egységes mérce, amelyen minden diák elhelyezkedik valahol, aki nem üti meg a mércét az egyes, aki pedig bizonyos százalék felett teljesít, az ötös. Igen ám, de mi történik akkor, amikor a kitűnő tanuló önmagához képest rosszabbul teljesít, de még a minimális megerőltetéssel is eléri az ötös szint alsó határát? Vagy amikor a közepes tanuló rengeteg ráfordítással fejlődni kezd, de még mindig a hármas-négyes szinten mozog az egységes mérce szerint? Adhatunk-e közepest a kitűnőnek, jelezvén, hogy ennél többre képes, és adhatunk-e jelest a közepesnek jelezvén, hogy sokat fejlődött?

Sokan ezt a kérdést abszurdnak tartják az iskolában, vállalati szinten azonban kicsit másképp hangzik: vállon veregetjük-e a tehetséges munkatársunkat, amikor az eredményei romlottak az előző évihez képest, de még mindig jobban teljesít az átlagosnál? Megdicsérhetjük-e azt a munkatársat, aki fejlődött a korábbi eredményeihez képest, de nem jobb továbbra sem az átlagosnál? Ezekre a kérdésekre sem egyértelmű a válasz, de talán sokan egyet értünk abban, hogy hiba lenne úgy dicsérgetni egy tehetséget, ha tudjuk, hogy ennél többre is képes; a gyenge teljesítményén javító munkatársnak pedig szüksége van a megerősítésre a további fejlődéshez.

Az értékelési folyamat kiindulópontjaként mindenképpen szükségünk van egy egységes teljesítmény-értékelési rendszerre. Amikor egy ilyen rendszert felépítünk, nem szerencsés, ha a tehetségek kérdésköre befolyásoló. Olyan rendszerre van szükségünk, amellyel valamennyi munkatársat egységesen tudunk értékelni. Ez nem jelenti azt, hogy a rendszer minden pontján teljesen egyforma valamennyi munkakör esetében, de hasonlóképpen épül fel. Jelenti a szakmai kompetenciák értékelését, illetve olyan személyes és személyközi kompetenciákat, amelyek a vállalat és az adott munkakör szempontjából relevánsak.

Lesznek tehát valószínűleg olyan kompetenciáink, amelyek minden munkatárs értékelőlapján szerepelnek és lesznek olyanok, amelyek csak bizonyos munkaköröknél. A megkülönböztetés alapja a rendszer kialakításánál ebben az esetben a munkakör, nem pedig az, hogy milyen eredményeket ért el valaki korábban, és mennyire tartjuk tehetségnek. Hasonlóképpen, amikor a vállalat által elvárt értékekben gondolkodunk, nem szabad, hogy a tehetségek teljesítményét tekintsük átlagnak, hiszen ezáltal torzul a rendszerünk és sokak számára elérhetetlen lesz a megfelelő teljesítmény.

A teljesítmény-értékelési rendszer működtetésénél ezzel szemben jelentős szerepe van az egyén korábbi eredményeinek. Amellett, hogy aktuálisan megnézzük, mennyire felel meg az egyén a vállalat elvárásainkra, érdemes megnéznünk a korábban elért eredményeket is viszonyításképpen. Aki tehetségként a kompetencia-értékelés folyamán sorozatosan jó eredményeket ér el, annál már érdemes odafigyelnünk arra is, ha valamelyik kompetencia tekintetben minimális visszaesés látható az előző értékeléshez képest. Ebben az esetben nem teszünk mást, mint önmagához képest értékeljük a tehetségünket, és felhívjuk a figyelmét arra, hogy valamiben kicsit fejlődnie kellene.

A teljesítmény-értékelés másik fontos eleme a célkitűzések felállítása és értékelése, amely jellegéből kifolyólag is személyre szabott kell, hogy legyen. Ebben a tekintetben már egy egységes teljesítmény-értékelési rendszer is lehetőséget ad a tehetségek megkülönböztetésére. A tehetségnek bizonyuló munkatársaknál nyugodtan tehetjük magasabbra a mércét, kihívó célokat érdemes felállítanunk, amennyiben motiválni is szeretnénk vele. A célkitűzések motiváló ereje a tehetségek esetében fokozottabb, hiszen jobban keresik a kihívásokat, illetve saját maguknak is tűznek ki célokat. Hiba lenne az összes hasonló munkakörben dolgozó munkatársunknak ugyanazokat a célokat kitűzni az egységesség jegyében. Ha magasabbak az elvárások a tehetségekkel szemben, az értékelésnél is értelemszerűen többet kérünk számon.

Az egységes teljesítmény-értékelési rendszer további funkciója lehet a tehetségek felismerése. A kompetencia-értékelésnél jól teljesítő és a célkitűzéseket is elérő munkatársaink felkelthetik a figyelmünket. Ez azonban nem jelenti azt, hogy feltétlenül további értékelésre van szükség. Amennyiben lehetőségünk van tehetségmenedzsment rendszerben gondolkodni, akkor a további értékelés sem kizárt. Fontos azonban, hogy egy ilyen rendszer működtetése nem az értékelésről szól, tehát akkor érdemes belekezdenünk, ha fel tudjuk építeni és használni is tudjuk. Ilyenformán a rendszerbe kerüléshez is konkrét kritériumokat kell szabnunk, az értékelés pedig a rendszerben maradás illetve a továbbfejlődés része. Értékelési pont a tehetségmenedzsment rendszerbe kerülés is, ahol a kompetencia-értékelésen túl használhatjuk az Assessment/ Development Center módszerét, kérhetünk egyéni pályázatot, motivációt, akár egy klasszikus kiválasztási folyamathoz hasonlóan. A vállalati szintű teljesítmény-értékelés segítségünkre lehet, mint kiindulópont, fontos, hogy a teljesítmény változásait is figyelembe vegyük visszamenőlegesen összehasonlítva az eredményeket.

Ugyanakkor egy tehetségmenedzsment rendszerbe bekerülésnél egyéb kompetenciákat is számba kell vennünk a teljesítményértékelés által prezentáltak mellett. Megoszlanak a vélemények arról, hogy egészen pontosan melyek azok a kompetenciák, melyek megkülönböztetik a tehetségeket a kevésbé tehetségesektől. Gyakori kompetencia a kezdeményezőkészség, vagyis az a tehetség, aki nemcsak álmodozik, hanem lépéseket is mer tenni egyéni vagy éppen vállalati céljai érdekében.

Fontos elem a célközpontúság, illetve a felelősségvállalás a döntésekért, tettekért. A motiváltság, és elsősorban a belülről motiváltság elengedhetetlen, vagyis a kihívásokat önmagukért keresik, maga a feladat is motiváló tud lenni számukra. Mindemellett a gondolkodással kapcsolatos kompetenciák szerepe is jelentős, mint például az analitikus- és stratégiai gondolkodás valamint a problémamegoldás. Többnyire vezetői, szervezői kompetenciákban is gondolkodunk, ezek azonban nem feltétlenül kell, hogy részét képezzék egy tehetségmenedzsment programnak. Vállalati szinten gyakran használjuk tehetségeinket vezetői utánpótlásként, viszont fontos tudatosítanunk, hogy nem minden tehetség alkalmas vezetői pozíció betöltésére pusztán attól, hogy kiemelkedő.

Amikor egy tehetségmenedzsment programról beszélünk, nyilvánvalóan hosszú távra gondolkodunk elkötelezett munkatársakban, így számít az elkötelezettség is. Ebben segítségünkre lehet, ha az egyén-vállalat összeillését vizsgáljuk, vagyis hogy mennyire illik bele az adott tehetség a vállalati kultúránkba. Értékeljük tehát tehetségeinket egy tehetségmenedzsment programba való bekerüléskor, hasonló paraméterek mentén érdemes újraértékelnünk őket egy adott időegység, többnyire egy év elteltével. Fontos, hogy tehetségnek lenni nem egy kivételezés, ami valakit örökké felfelé ívelő pályára állít, hanem sokkal inkább egy állapot. Ami azt is jelenti, hogy maguknak a tehetségeknek is tenniük kell azért, hogy tehetségek maradhassanak.

Mi történik akkor, amikor nincs lehetőségünk egy külön tehetségmenedzsment rendszert létrehozni? Érdemes-e külön foglalkozni a tehetségek értékelésével? Külön csak egy értékelő rendszert létrehozni tehetségek számára nem túlságosan szerencsés, hiszen ezzel nagyon sok nehéz helyzetet teremtünk magunknak. Tehetségmenedzsment rendszer nélkül nem egyértelmű, hogy kiket is értékelnénk külön. Nincs feltétlenül célja a külön értékelésnek, ha nem tartoznak hozzá komplex programok, fejlesztések, kihívások. Másrészt viszont az nem lesz kielégítő és motiváló tehetségeink számára, ha az éves teljesítményértékelés során mindig az átlagon felüli értékeket kapják. HR szempontból, illetve vezetőként ezekre a helyzetekre érdemes külön felkészülni.

Fontos, hogy a kérdőíves értékelésen túl mindenképpen alkalmazzunk szöveges értékelést is ezekben a helyzetekben. Konkrét projekteket, szituációkat emeljünk ki, és keressünk olyan eseteket, amelyek alapján fejlesztési javaslatot is tudunk tenni az adott tehetségnek. Elengedhetetlen, hogy tehetségeink ne csak szupersztárnak lássák magukat, hanem valódi visszajelzés alapján tudjanak fejlődni. A célkitűzések jelentőségéről esett szó, ezek felállításakor figyelhetünk a kihívó feladatok, fejlődési lehetőségek megtalálására. További lehetőség az is, hogy a célkitűzéseket folyamatosan nyomon követjük, egy-egy projekt után kisebb értékelést tartunk, ezáltal folyamatos és rendszeres visszajelzést adva, akár év közben újabb célokat kitűzve, ha már valamennyi megvalósult.

Amikor tehetségeket értékelünk, sokkal fontosabbnak látszik az, hogy maga az értékelés folyamata miként valósul meg, minthogy milyen jól felépített háttérrendszerek állnak mögöttünk. Hiba lenne hagynunk, hogy egy adminisztrációs folyamattá váljon az értékelés, vagy éppen egy dicshimnusz zengedezésről szóljon. A tehetségmegtartás komoly eleme a valós, kompetencia- és célkitűzés alapú, rendszeres értékelés.