Miért nem sikeresek a vezetői tréningek? - Csapdák és megoldások

Bármilyen triviálisnak is tűnik, mégis gyakorta megfigyelhető jelenség, hogy vezetőket (vagy vezetői utánpótlás programok résztvevőit) úgy küldenek vezetői képzésekre, hogy nem tisztázzák előtte, valójában miért van rá szükségük a résztvevőknek? Ez az alapkérdés olyan nyilvánvalónak tűnik, hogy elsőre nem is érthető, sokszor miért nem érik el céljukat a vezetői fejlesztő programok.

A megfelelően felkészült vezetők a sikeres vállalati működés alappillérének tekinthetőek, így viszonylag magától értetődőnek tűnik, hogy mielőtt valakit vezetői pozícióba helyeznénk, készítsük fel szerepe betöltésére, fejlesszük a munkakör betöltéséhez szükséges készségeit. Ennek ellenére, kevés szervezetet találunk, amely kellő figyelmet fordítana a vezetői képzés előkészítésére, és ebben sajnos gyakran nem a szervezeti méret és a HR szervezet felkészültsége a vízválasztó.

A tréningek csodaerejébe vetett bizalom és azonnali problémamegoldó hatás feltételezése vezet gyakran oda, hogy elhisszük, elég annyit tennünk, hogy leakasztjuk a polcról a legújabb elméleti megközelítéseket, belegyúrjuk egy tréningprogramba, majd a megfelelő alvállalkozóval lebonyolítjuk. A probléma látszólag megoldva. Sajnos csak látszólag... Ez a vezetői készségfejlesztő programok sikertelenségének egyik gyakori oka.

A körültekintő tréning-előkészítés, mely kiterjed a vállalati képzési igények felmérésére, figyelembe veszi a szervezeti és az egyéni szinten azonosítható célkitűzéseket, közelebb visz a megoldáshoz. Az igényfelmérésnek makro (szervezeti szintű) és mikro (egyéni vagy csoport-szintű) szempontokra egyaránt ki kell térnie. A makro-szintű szempontok felölelik a szervezeti stratégiát, az általános vezetői megközelítéseket, vezetői attitűdöket és vezetői kultúrát, míg a mikro szempontok elemzése vezet a tényleges program és a vezetői készségfejlesztés módszereinek meghatározásához.

Gyakori hiba, hogy a vezetői fejlesztési programok meghatározásánál leragadunk a mikro-szintű szempontok elemzésénél, amivel könnyen váltunk ki frusztrációt a résztvevőkben, hiszen azt látják, hogy a képzés nagymértékben eltér a szervezeti "main-strem"-től, az általános vezetői működéstől.

Fény az alagút végén?

A probléma valójában az, hogy túl sokan keresnek azonnali, konyhakész megoldásokat. A készségfejlesztés nem működik egyik napról a másikra. Tetszik vagy sem, a vezetői fejlődéshez több éves (4-5 éves) időhorizontban kell gondolkodnunk. A vezető-fejlesztés olyan stratégiai kérdés, melyet házon belül kell megválaszolni. Javaslatokat, tanácsokat természetesen mindenki kérhet és kaphat is külső szereplőktől, de teljes egészében nem lehet kiszervezni.

Emellett nem létezik univerzális tréning megoldás minden vezetői fejlesztési kérdésre (one-size-fits-all training). John Adair, a leadership, vezető-fejlesztés neves szakértője szerint "a vezetés olyan kérdéskör, amit nem lehet megtanítani, csak tanulni lehet". A trénerek nem a legbefolyásosabb emberek a szervezeti vezetőfejlesztés szempontjából, maguk a vezetők azok egy szervezeten belül, akik a legnagyobb hatást fejtik ki. A legtöbb, amit tehetünk, hogy segítjük a tanulási folyamat beindulását és fenntartását. /"A jó vezetői fejlesztési program kicsit olyan, mint a bankrablás: ha szeretnél sikerrel járni, szükséged lesz egy belső emberre." (John Adair)/

További kihívásokat jelent a HR-generalista természete is, melyben a HR-nek kell kezelnie minden felmerülő kérdést, a munkajogtól kezdve a juttatásokig. A HR nem feltétlenül van birtokában a vezető-fejlesztéshez szükséges tudással, és sokszor követi vakon a legújabb trendeket és hóbortokat, ami további zavarokhoz vezethet. Ha a fejlesztésbe bevont külső tanácsadó vagy tréningcég a HR oldaláról nem jó iránymutatást kap, szintén futhat vakvágányra a program.

Akkor mi működik?

A nyertes kombináció bármilyen vezetői fejlesztési program stratégiai megközelítéséhez az ügyvezető, a HR vezető és egy vezetői készségfejlesztési szakember vagy tréner hármas fogata. Végeredményben bárki is tölti be a programtervező vagy facilitátor funkcióját, bírnia kell az ügyvezető támogatását. Emellett a szervezetnek meg kell bizonyosodnia arról, hogy a vezetői program tényleg működik. A legtöbb szervezetben a tréningek hatékonyság-mérése csak a résztvevői reakciók felmérésére terjed ki. Az ún. "happy-sheet" típusú felmérések leginkább arra kérdeznek rá, hogy a résztvevőnek tetszett vagy sem a képzés, míg hatás-felmérést ezek nem tartalmaznak. A tréning-hatékonyság felmérésnek egyértelműen ki kell mutatnia, hogy a képzési program jobb vezetőket eredményezett és valódi változásokat hozott.

A vezetői képzéseknél megfigyelhető hozzá nem értés abban is tetten érhető, hogy nem rendelünk költségeket a képzéseinkhez. Nem tudjuk, hogy mennyi az egy főre vetített költség, bőkezűen bánunk a programokkal és pazarlóan az erőforrásainkkal. Csak akkor tudjuk felmérni a költség/haszon arányt, ha tisztában vagyunk a költségeinkkel. Emellett egy sor nem mérhető tényező is bonyolítja a helyzetet, úgy, mint morál, a csapatmunka szintje, melyeket szintén fejleszt a program, és amelyek rendkívül értékesek lehetnek a számunkra.

Adair szerint a tréning-értékelő lapon az alábbi három kulcs-kérdést feltétlenül fel kell tennünk:
1) Mit tanultam?
2) Amiben még fejlődnöm kell? Amiben még további ismereteket kell szereznem...
3) Hogyan tudom alkalmazni a gyakorlatban, amit tanultam?

A jó vezetői fejlesztéshez olyan trénerekre van szükség, akik gyakorolják is, amit hirdetnek, továbbá maguk is résztvevői voltak train the trainer programoknak. Még akkor is érdemes gyanakodnunk, ha a program egyébként megfelelő fogadtatásra talált. "A siker a kiválóság ellensége" - teszi hozzá Adair. Mindig lehet valaki jobb, és a trénernek magának is szerepmodellnek kell lenni azokban a vezetői viselkedésekben, melyeket résztvevőinek szeretne átadni.

A legjobb trénerek azok, aki nemcsak instruálják és segítik a résztvevőket abban, hogy bővítsék a vezetésre vonatkozó alaptudásukat, de egyben képesek is arra, hogy felkeltsék az igazi érdeklődést és vonzalmat a résztvevőkben a vezetés, mint szakma és tudományág iránt. Amint ezt sikerül valakiben felébreszteni, igazi változás tud beindulni.

A paradoxon

A változás az igazi kérdés. A pragmatikus, rövid távú gondolkodásmód ebben az esetben biztosan nem vezet eredményre. Megtehetjük, hogy nem fejlesztjük a vezetőinket és biztosak lehetünk abban is, hogy jobb vezetőink lesznek 20 éven belül, pusztán a természetes fejlődés révén, de a mai világban ki teheti meg, hogy 20 évet vár egy sikeres vezetői csapat formálódására?

A változás kirostálja magából az igazi vezetőket és a vezetők azok, akik végig tudják vinni a változásokat. Ha egy szervezet teljesen izoláltan tud működni, bármilyen zavaró külső behatástól és változástól mentesen, megteheti, hogy nem foglalkozik a vezetők fejlesztésével, csak tartja az irányt. De ezt a luxust csak nagyon kevés szervezet engedheti meg magának...

A cikket a GroupDynamics Kft. készítette John Adair-rel - a TrainingZone oldalán 2008. november 18-án - megjelent interjú alapján.

www.johnadair.co.uk
www.trainingzone.co.uk