"A vezető feladata, hogy minden egyes dolgozóhoz alkalmazkodjon"
Idén is lehet pályázni az „Év fiatal vezetője” díjra, a Fiatal Vezetők Akadémia szakmai elismerésére. Tavaly Szabó András, az iData kft. stratégiai vezetője és tulajdonosa nyerte a címet, a második Szlovák Gergely, az IBM operatív vezetője lett, akik a pozitív visszajelzésen kívül vezetői továbbképzésben is részesültek. Ők mesélnek arról, hogy szerintük mik a legfontosabb vezetői kompetenciák, milyen a jó vezető.
A tavalyi év volt az első, amikor Szlovák Gergely odafigyelt rá, hogy a váci IBM számára a lehető legtöbb vállalati vagy egyéni szakmai díjat megnyerje. Több vállalati és egyéni versenyen is megmérettette magát és a csapatát, mert - mint mondja - ez a külső kommunikáció és az employer branding szempontjából is kiemelten fontos, és nekik is jó visszacsatolás, ha egy külső, objektív bizottság elismeri a teljesítményüket. Mentorával elnyerték a Mentor Oscar díjat (erről itt írtunk) és második lett az „Év fiatal vezetője” díjon. „A céghez pályázóknak sok motivációt adhat, ha azt látják, hogy itt sikeres az utánpótlásképzés és a vezetői gárdát is elismerik. Ez azt jelenti, hogy itt van lehetőség a szakmai fejlődésre.”
Szlovák Gergely itt még egy másik díjjal, a Mentor Oscarral
A vezető egy kaméleon
A vezetői kompetenciát Szlovák Gergely a kaméleonhoz tudná leginkább hasonlítani, ugyanis - mint kifejtette - egyrészt a vezetői stílushoz is alkalmazkodniuk kell persze a dolgozóknak, de szerinte a vezető feladata, hogy minden egyes dolgozóhoz alkalmazkodjon, hogy egyénenként megtalálja a közös hangot, felépítse a személyes, kölcsönös bizalmat és olyan kommunikációs teret alakítson ki, amelyben a dolgozó mer visszajelezni a főnökének, ha valamivel nem ért egyet. Ez pedig a vezetői stílus, kommunikáció dolgozóra hangolásával lehet sikeresen megtenni. „Bármikor lehet rá szánni 2-3 percet, hogy elmagyarázzuk egy kollégának, hogy egy döntés hátterét elmagyarázzuk. El kell mondani az okokat, azt, hogy ha esetleg neki többet kell egy folyamatban dolgozni vagy valamivel rosszabb neki, attól még a vállalatnak, funkciókon átívelően jobb lesz. Ha ezt sikerül megértetni vele, akkor sokkal jobban megtalálja a saját helyét az egész szervezeten belül, illetve jobban el tudja fogadni a döntéseket is.”
Szlovák Gergely elhatározta, hogy díjakat gyűjt be
Gergely szerint a vezetés egyik legnehezebb része a teljes képet (big picture) látni és azt megfelelően kommunikálni. „Egy nagyvállalatnál nagyon nehéz egy döntés minden konzekvenciáját előre látni, de meg kell próbálni ezt minél pontosabban megbecsülni. Ahogy egy vezető egyre magasabb pozícióba kerül, egyre több olyan terület tartozik a felelősségi köréhez, amihez már nincs megfelelő, részletekbe menő szakmai tudása. Innentől kezdve egy dolgot tudunk tenni: meg kell érteni az embereket, dekódolni kell a mondanivalójukat és ez alapján ráérezni, hogy mi az, amin javítani kell, vagy épp másként kell csinálni.”
A kölcsönös bizalmat az IBM operatív vezetője szerint egyesével kell felépíteni és megtartani. „Káros az a vállalati felfogás, hogy az alkalmazott nem adhat visszajelzést a főnökének. Kölcsönös bizalom ugyanis csak úgy tud kialakulni, ha az alkalmazott is elmondhatja véleményét, kritikáját a vezetőnek. Az időszakos teljesítményértékelésnél én például mindig megkérem a kollégákat, hogy értékeljék a munkámat, mert ezzel egy csomó kommunikációs félreértését el lehet kerülni.”
A legfontosabb vezetői készségnek Gergely az empátiát tartja. „Néhány éve sajnos volt egy nagyobb leépítés a cégnél. Habár a kilépési beszélgetést rábízhattam volna a HR-esre vagy az adott kolléga közvetlen felettesére, én magam is részt vettem a dolgozókkal történt beszélgetéseken. Nem volt kellemes, de azáltal, hogy vállaltam a felelősséget, elmondtam az okokat és emberi módon, személyesen viselkedtem, senki se ment el negatív szájízzel - említ egy konkrét példát.
Egy idő után ki kell építeni a középvezetői szintet
Szabó András is kiemeli a személyes jelenlét és a közvetlen légkör fontosságát. Az iData kft-t 11 éve alapította az egyetemi diákköri dolgozatában kidolgozott flottakövető vállalati modell alapján, majd rohamtempóban kezdett nőni a vállalat, az EMEA régió 166. leggyorsabban növekvő technológiai vállalatává választották. Idejében észlelte, hogy a vállalat túlnőtte a menedzseri képességeit, mert olyan vezetői kihívásokkal szembesült, amikkel informatikusként azelőtt nem találkozott. Részt vett vezetői továbbképzésen és a hatékony toborzás érdekében felfogadott egy HR-tanácsadó céget. „Induló vállalkozásban még működött a közvetlen, direktív vezetői stílus, a mikromenedzsment, de fokozatosan egyre több és több feladat lett. Alig van olyan pozíció a cégen belül, ahol még nem dolgoztam, de egy idő után rá kellett jönnöm, hogy ez hosszabb távon nem fog működni, egyedül nem tudom több ember munkáját elvégezni és ki kellett építeni a középvezetői szintet” - mondja. - „Attól még, hogy a cég csaknem minden területén dolgoztam és világosan ismerem a kihívásokat, nehézségeket, nem akarom mindenkinek megmondani, hogy mit hogyan csináljon. Hagyom, hogy mindenki tanuljon a hibáiból, hogy így tudja mindenki megélni a saját sikerét, és érzi azt, hogy számít a munkája, fontos része a csapatnak.”
Szabó András felismerte, mikor nem elég a mikromenedzsment
Persze tulajdonosként és vezetőként a végső felelősség mindig az övé. Épp ezért András odafigyel, hogy kikkel dolgozik együtt, HR-központú cégként jellemzi az iData kft-t. „Nem véletlenül választottam ki például Kovács Vikit cégvezetőnek. Sokkal több tapasztalata van ugyanis a vezetésben, mint nekem, rengeteget tanulok tőle. Folyamatosan kommunikálunk, teljes a bizalom. Sok vezetéselmélettel ellentétben én azt gondolom, hogy egy vezető nem zárkózhat el az elefántcsonttoronyba, hanem olyan lazább, személyes atmoszférát kell teremtenie a cégen belül, hogy a kollégák örömmel dolgozzanak és ne azért, hogy nekem akarjanak megfelelni. Egy tudásalapú cégnél különösen fontos, hogy a kollégák lelkesek és motiváltak legyenek. Nem szeretném senkire se rányomni az én akaratomat, mert mindenkinek megvan a saját stílusa, és ha az enyémet erőltetem, könnyen leblokkolhatnak az emberek. Ha megvan az eredmény, akkor nem érdekel, hogy nem azzal a hitvallással, módszerrel csinálták, ahogy én gondolom.”
- 2024.04.30NewLeadership – Vezetői eszköztár bővítése Önmaguk fejlesztését is fontosnak tartó középvezetőknek, frissen kinevezett döntéshozóknak szóló komplex és intenzív vezetőfejlesztő program sok gyakorlattal. Különlegessége, hogy a résztvevők átgondolhatják és megoszthatják egymással aktuális kihívásaikat és még a kritikus vezetői helyzetek megoldásáról is tanulhatnak egymás jó gyakorlatából is! Részletek Jegyek
- 2024.05.02Munkaviszony létesítése és megszűntetése – Dr. Berke Gyula Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Egy jól működő csapat titka – Vezetői reziliencia fejlesztése A vezetői reziliencia fejlesztése képzésünk arra világít rá, hogyan lehet úgy tekinteni a tényekre, hogy relativizáljuk őket, kezelhető megvilágításba helyezzük a nehézségeket és igyekezzünk megőrizni a racionalitásunkat, hogy ebben a nehéz helyzetben is fejlődni tudjon a csapatunk. Segítve a csapattagoknak abban, hogy a problémalátásukat a megoldás keresés fókusza váltsa fel és megváltozzon az interakcióik minősége. Részletek Jegyek
- 2024.05.09Munkaidő, pihenőidő – Dr. Takács Gábor Pannon Munkajogi Akadémia - Pannon Munkajogi Akadémia előadás-sorozatunkat, melyben kiváló és elismert szakmai előadók támogatásával ismerhetjük meg a munkajog különböző területeit, ajánljuk mindazoknak, akik szeretnék ismereteiket bővíteni, gyakorlati megközelítésben szeretnék az alkalmazott jogi hátteret megismerni Részletek Jegyek
Nem csak a pénz számít - a vállalatok folyamatosan dolgoznak azon, hogy különböző, béren kívüli motivációs eszközökkel is javítsák a... Teljes cikk
Megnövekedett munkaterhelésük ellenére optimisták a női felsővezetők a vállalati növekedést, a társadalmi változásokat, a nemek közötti... Teljes cikk
Továbbra is jelentős szakadék tátong a férfiak és a nők esélyei között a startupszektorban. Közép-Kelet-Európában a befektetések 94%-a... Teljes cikk
- Általános iskolásoknak nyújt egyedülálló képzést a neves tehetségprogram 1 hete
- Felsővezetők a Linkedinen: hogyan lehet jól csinálni? 1 hete
- Rosszul jár, aki ilyen cégben dolgozik gazdasági válság idején 3 hete
- Új vezető a Nestlé Professional hazai üzletágának élén 3 hete
- A brit munkavállalók harmada már dolgozott mérgező vezetővel 1 hónapja
- Nőnapi cikkcsokor a HR Portáltól - így fest a nők helyzete a munka világában 2024-ben 2 hónapja
- Végre egy jó hír: meglepően gyorsan alkalmazkodtak a polikrízishez a női felsővezetők 2 hónapja
- Kiábrándítóan lassan növekszik a női vezetők száma - mutatjuk, hogy befolyásolja ezt a rugalmas munkavégzés 2 hónapja
- Az empatikus munkahelyi vezetés sokkal hasznosabb, mint egy szál nőnapi virág! 2 hónapja
- 19 vezérigazgató halt meg tavaly munka közben - jobb "vállalati atlétává" kell válni 2 hónapja
- A friss diplomások 78 százaléka már egyetemi tanulmányai alatt is dolgozott, sokan mennének külföldre 2 hónapja