Miért vall kudarcot az amerikai toborzási stratégia Európában?

Gyakori jelenet az amerikai cégeknél: hónapok óta keresnek egy szakembert Németországban, végül megvan az ideális jelölt, akit a vezető azonnal felvenne. A telefonhívás során azonban kiderül a váratlan részlet: hat hónapos felmondási idővel számol a pályázó. Az amerikai menedzserek ilyenkor hitetlenkednek, a toborzók pedig demoralizálódnak, pedig ez a helyzet teljesen kiszámítható lett volna, ha ismerik a helyi viszonyokat. Ez csak egy a tucatnyi példa közül, amelyek megmutatják, hogy a San Franciscó-i és az európai toborzási gyakorlat között strukturális szakadék tátong.

A legnagyobb hiba, amit a tengerentúli vállalatok elkövetnek, az optimizmus csapdája. Azt feltételezik, hogy ha otthon gördülékenyen megy a bővülés, akkor ugyanaz a csapat, ugyanaz a folyamat és ugyanaz az üzenet működni fog Dublinban, Amszterdamban vagy Varsóban is. Európa azonban nem egyetlen egységes piac: minden országnak saját tehetségdinamikája, versenytársai és munkajogi szabályai vannak. A sikeres cégek ezért nem alkalmanként odautazó amerikai HR-esekre hagyatkoznak, hanem helyi szakértőket és vezetőket alkalmaznak már a folyamat elején.

A márkanév nem minden

Julia Aybin, a Rippling munkatársa felidézte, hogy amikor Lengyelországban kezdtek toborozni, a bőséges mérnöki bázisra alapoztak. Ám kiderült, hogy a piac sokat változott: olyan óriásokkal kellett versenyezniük, mint az Amazon, a Google vagy a Netflix. A jelölteket már nem nyűgözi le pusztán az, hogy egy amerikai technológiai cégről van szó. Aybin tapasztalata szerint egy varsói szoftverfejlesztő simán megkérdezi:

Ha ennyire nagyszerűek vagytok, miért nem hallottam még soha önökről?

Ez a felismerés változtatott a stratégián: a cégvezetőknek el kellett menniük a helyi szakmai eseményekre és meetupokra, hogy a nulláról építsék fel a hírnevüket. A márképítés ugyanis lassabb folyamat, mint maga a felvétel, de enélkül a toborzás is megreked.

Szemléletmódbeli különbségek

Az európai jelöltek jóval megfontoltabbak. Alaposan utánanéznek a cégnek, ellenőrzik a véleményeket, és a hálózatukban lévő ismerősöket is kifaggatják a vezetés stabilitásáról vagy a korábbi leépítésekről. Éppen ezért az amerikai típusú sürgető taktika – a szoros határidők és a mesterséges nyomásgyakorlás – itt gyakran visszanyal: a jelölt nem gyorsabb lesz, hanem egyszerűen kiszáll a folyamatból.

A motivációk is eltérőek: Európában a céges részesedés (equity) kevésbé vonzó, mint a tengerentúlon. A munkavállalók elsősorban az alábbiakat keresik:

• Munka-magánélet egyensúlya
• Támogató csapatszellem
• Hosszú távú stabilitás

Míg San Franciscóban a „gyorsan haladunk és keményen dolgozunk” jelmondat izgalmasan hangzik, addig Amszterdamban vagy Varsóban ez sokszor inkább figyelmeztető jelként hat. Végezetül érdemes felkészülni a felmondási időkre is: míg az Egyesült Államokban a két hét a megszokott, addig az Egyesült Királyságban a három hónap az alapértelmezett a belépő szint felett, más piacokon pedig a senior pozícióknál ez még ennél is hosszabb lehet.

Forrás: Personnel Today