A fiatal vezetők paradox helyzete

"András 25 évesen, az egyetem elvégzése után került a cégünkhöz. Hamar kitűnt a többiek közül tehetségével és páratlan munkabírásával. Kiváló szakember, jó problémamegoldó - pillanatok alatt átlát és megold olyan komplex feladatokat, amelyekhez másoknak napok vagy hetek kellenek. Rendkívül ambiciózus és lojális a vállalat iránt. Amikor tavaly az új üzletág élére kerestünk valakit, szinte egybehangzóan őt javasolta a vezetőség a pozícióra. Az üzletág szakmai tevékenységéhez szükséges kompetenciáit a cégen belül senki sem vitathatta, ráadásul éppen ideje volt, hogy egy motiváló, kihívó feladat elé állítsuk Andrást. Sajnos azonban úgy tűnik, hogy a fiatalember vezetőként nem váltotta be a hozzá fűződő elvárásokat. Az üzletág nem növekszik az előzetes terveknek megfelelően, egyre másra buknak meg az eleinte ígéretesnek tűnő projektek."

A fentihez hasonló eset korántsem egyedülálló. Számos vállalatnál léptetnek elő olyan tehetséges olyan fiatalokat vezetői pozícióba, akik a cég legjobb szakemberei közé tartoznak, lojalitásukhoz sem férhet kétség, ám vezetőként mégsem állják meg a helyüket. A problémák a sok esetben a beosztottakkal való kapcsolatokból, azok nem megfelelő voltából erednek.

A kezdő vezetők számára gyakori nehézség a főnöki és a partneri szerep közötti egyensúly megtalálása: akikkel tegnap még egy irodában, közös projekten egyenrangú félként dolgoztak, azoknak ma főnökei. Ezzel a helyzettel, a néha elkerülhetetlen vezetői magányossággal sokan nehezen birkóznak meg. Az egyik tipikus hiba, amelyet a fiatal menedzserek ilyen helyzetben el szoktak követni, hogy túlságosan is hangsúlyozzák a csapathoz tartozásukat, s a beosztottakkal minden áron való barátkozás végső soron a tekintély és az önérvényesítés rovására megy. Ezek a vezetők gyakran azt tapasztalják, hogy alkalmazottaik a fejükre nőnek, egyre nehezebb elvárásokat támasztani velük szemben, nehezebbé válik a vezető szándékainak érvényesítése.

A másik, talán még jellemzőbb eset, amikor a kezdő vezető saját bizonytalanságának és tapasztalatlanságának ellensúlyozásaként túlságosan is határozott fellépést mutat, indokolatlanul agresszívan viselkedik a beosztottakkal, amivel végső soron elszigeteli magát saját csapatától. Az ilyen vezetőhöz sokszor nem jutnak el kritikus információk, mivel az alkalmazottak nem szívesen kommunikálnak vele, titkolóznak előtte. Emiatt a menedzser döntései is mind kevésbé tükrözik a vállalati és az üzleti realitást, egyre nagyobb a hibázás valószínűsége.

E két példából látszik, hogy kezdő vezetőként korántsem könnyű megtalálni az egyensúlyt. Legyünk barátságosak, de ez ne menjen az önérvényesítés rovására, legyünk határozottak, de ne váljunk agresszívvá... Ezek a készségek szinte teljesen függetlenek a az adott szakterülettel kapcsolatos tudástól. Sok fiatal vezető kerül ezért paradox helyzetbe: a kiváló szakmai teljesítmény hozta számára az előléptetést, ám az új pozícióban kevesebb jelentősége van a szaktudásnak, megnő ugyanakkor a vezetői készségek fontossága, amelyeknek viszont gyakran híján van a kezdő menedzser.

Annak érdekében, hogy a vezetői utánpótlás valóban készen álljon a kihívásokra, s a fiatal szakemberek vezetői pozícióba helyezése ne hozzon csalódást mindkét fél számára, fontos, hogy a vezetővé válásnak ne a szakmai kiválóság legyen az egyetlen kritériuma, hanem az is, hogy az adott fiatal szakember milyen mértékben rendelkezik megfelelő vezetői készségekkel. Másrészt azzal is tisztában kell lennünk, hogy ezek a készségek fejleszthetők és fejlesztendők, mivel ritka az olyan ember, aki 30 éves korára rendelkezik egy osztály, üzletág vagy vállalat vezetéséhez szükséges összes kompetenciával. Éppen ezért a fiatal vezetők sikere s így a vállalat sikere érdekében is elengedhetetlenek azok a programok, tanfolyamok, tréningek ahol a kezdő menedzserek elsajátíthatják a vezetői készségeket. Az ifjú vezetőjelöltek képzése ugyanis olyan befektetés, amely később busásan megtérül a szervezet számára.