Értékes valuta lesz ez a képesség az álláspiacon

A toborzás szempontjából a legfontosabb a közeljövőben az lesz, hogy a szakma milyen társadalmi és vállalati értéket tud teremteni. Érti-e kellőképp a piacot és a megfelelő embereket hozza-e be a cégek számára. Toldi Gábor a recruiTECH BLUE alapítója és főszervezője szerint talent intelligence-re van szükség, ami azt jelenti, hogya képezhető embereket kell megtalálni, akik alkalmasak up- és reskillingre vagyis tovább- és átképzésre. Éppen ezért a toborzás-kiválasztás és a képzés-fejlesztés egyre inkább összefonódik, így egyre inkább együtt kell működniük a szervezetekben is a siker érdekében.

A gyáron belüli munkanélküliség okai

Madár István a Portfolio vezető elemzője néhány számot és makrotrendet is hozzátett a fentiekhez. Mint mondta 2020 óta annyi sokkhatás érte a világot, mint máskor 20-30 év alatt, és bár mindenki élénkülésre, visszaállásra számított mostanra a gazdaságban, ez elmaradt, és úgy tűnik, hogy a polikrízisnek elhúzódó hatásai vannak. A hivatalos kommunikációval ellentétben van némi fogyasztásnövekedés (4% növekedés az előző évhez képest), de az export nem hajtja előre a gazdaságot, a beruházások pedig kifejezetten zuhanórepülésben vannak az elemző szerint. Utóbbi tendencia talán majd megáll, de meglendülni nem fog a várakozások szerint, így csak „fékezett habzású” növekedésre lehet számítani. A költségvetés hiánya a tervezettnél várhatóan nagyobb lesz 2025-ben, 3,5 helyett körülbelül 5%, hiszen választási évben mindig nő a hiány – hangsúlyozta a szakértő.  

A munkaerőpiacról Madár István elmondta, hogy munkaerő-felhalmozást lehet látni, számos gyártócégnél „gyáron belüli munkanélküliséget”, ami azt jelenti, hogy a cégek tanultak a Covid időszakában történt elbocsátásokból, ami után nagyon nehézkes volt a visszaépítkezés, így a nehezebb időszakban is igyekeznek gyáron belül tartani a munkavállalókat, merttartanak tőle, hogy a felívelési időszakban nem fognak tudni hozzáférni a munkaerőhöz. Ez egyben azt is jelenti az elemző szerint, hogy a vállalatok optimisták. Madár István emellett kiemelte a szellemi és fizikai munkavállalók közötti bérkülönbség mértékét, ami Európában példátlan.

Azt már Gáspár Gergely, a Work Force Hungary üzletfejlesztési igazgatója említette meg, hogy a digitális készségek terén is komoly szakadék mutatkozik, nem csak kék- és fehérgallérosok között, hanem az ország különböző régióiban és településtípusain is. Így véleménye szerint a technológiai fejlődés ellenéresem szabad leépíteni az offline és személyes megoldásokat a toborzásban, mert bizonyos munkavállalói szegmenset még mindig csak így lehet hatékonyan elérni.

Volumen vs. ritka szaktudás: fejszével és szikével is toborozni

A toborzási kihívásokról és a képzés-fejlesztés összeolvadásáról szólt a Vágyak és valóság: Hogyan formálja a vállalati kultúra a HR stratégiát című kerekasztal-beszélgetés, amelyben Göndöcs Viktor, a Work Force Hungary COO-ja, Bárány Tamás, a MOL-csoport toborzási vezetője és Kitta Alexandra, a Samsung SDI Hungary Talent Aquisition and Development menedzsere vett részt.

A MOL szakértője felvázolta, hogy mivel a cég nagyon diverz, rengeteg tevékenységgel, számos telephelyen van jelen az országban, így a munkavállalói kör is nagyon sokszínű. A duális képzésben résztvevő (16-17 éves) fiataloktól kezdve a nyugdíjig, 4-5 generáció dolgozik a cégnél egyszerre. A legnagyobb tartalékot éppen a diákmunkában és a megváltozott munkaképességűek szélesebb körű alkalmazásában látják. Magyarországon a cég nem foglalkoztat harmadik országbeli munkavállalókat. Bárány Tamás elmondta, hogy a decentralizáció a cég növekedésének az eredménye, így a recruitmentben dolgozóknak fontos megértenie az összes környezetet, ahol jelen vannak. Mivelévente nagyjából 3000 munkavállalót toboroznak, ezért csoportszinten nagy volumenben kell gondolkodni. Egyszerre kell „fejszével és szikével” egyaránt toborozni, hiszen bizonyos munkakörökbe nem könnyű megfelelő jelöltet, utánpótlást találni.

Már most is több száz diákmunkás dolgozik a cégcsoportnál, a recruitment csapatban éppen hatan, emelte ki a toborzási vezető. A fiatal diplomásoknak szóló programot éppen újratervezik, illetve bővíteni szeretnék a megváltozott munkaképességű kollégák körét, főleg a MOL Campuson. Mindenképpen segíteni igyekeznek azokat a kollégákat is, akiknek a cégnél töltött évek során változik az egészségi állapota, hogy házon belül olyan pozíciót kapjanak, amely nem igényel terepmunkát vagy nem szükséges például toronyba mászni. Ha ez cégen belül nem megoldható a rehabilitáció után sem, akkor partner munkaközvetítő cégen keresztül segítik őket más cégben, más munkakörhöz.

100 kilométerről is ingáznak dolgozók Gödre

A Samsung akkumulátorgyártó üzeme a MOL-lal szemben nem decentralizált szervezet, hanem Gödön vannak jelen, több mint 1 millió négyzetméteren. Kitta Alexandra szerint a toborzás azért is nagy kihívás, mert Budapesten és vonzáskörzetében rengeteg vállalat jelen, nagy a verseny a jól képzett munkavállalókért.  Éppen ezért a vállalat aktívan toborzott például az észak-magyarországi térségben is. Azokról a településekről, amelyeken nem megfelelően megoldott a tömegközlekedés, a vállalat ingyenes buszjárataival el tudják érni a munkahelyüket.  

A magyar munkaerőpiac sajátosságai miatt harmadik országbeli munkavállalókat is foglalkoztat a cég, azonban törekszenek arra, hogy a lehető legtöbb pozíciót magyar dolgozókkal töltsék be.   Nyitottak a diákok foglalkoztatása felé is. Ösztöndíj program segíti az egyetem mellett munkát vállaló fiatalokat, valamint elindították az akkumulátor fókuszú mérnökképzést az Óbudai Egyetemmel együttműködésben.  

A Samsung SDIHU-nál a szakemberek rendszeresen belső képzéseken vesznek részt, amelyeken elsajátítják a legmodernebb technológiák használatát, és a zöld átállás során nélkülözhetetlen tudást szereznek. A karrierperspektíva mellett anyagilag is megéri a folyamatos tanulás: a bérstruktúrát is úgy alakították át, hogy a képzések mellé pótlékokat illesztenek.

Kitta Alexandra elmondta, hogy ahhoz, hogy folyamatosan támogathassák a vállalat üzleti céljait, integrált HR megoldásokra van szükség. Ennek érdekében vonták össze a képzés-fejlesztést, valamint a toborzási folyamatokat.  

Pay for competence: új irány a bérezésben

A betanulás, különösen üzemi területen, a MOL-nál sem egyszerű. Bárány Tamás a tiszaújvárosi telephelyüket hozta példának, ahol üzemenként fél év a betanulási idő, mert a technológiák között nincs átjárhatóság, így egy operátor számára fél évbe telik, mire teljes értékűen betanul az adott üzemben. A toborzási vezető elmondta, hogy duális képzésben is részt vesznek, vannak tanműhelyeik Százhalombattán és Tiszaújvárosban is, valamint szoros együttműködést tartanak fenn a Corvinus Egyetemmel és a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemmel egyaránt. Bár a MOL-nál még nem olvadt össze a toborzás és a készségfejlesztés, a Slovnaftnál és az INA-nál már megtörtént ez a lépés. Valamint működik a kékgalléros munkavállalók körében a ”pay for competence” – vagyis a kompetenciákhoz igazodó bérezés.

A nyitóképen balról jobbra: Göndöcs Viktor (Work Force Hungary), Kitta Alexandra (Samsung SDI) és Bárány Tamás (MOL)