A 6 legnagyobb hiba a változásmenedzsmentben

Mi a Sensánál közel húsz éve foglalkozunk szervezeti kultúrát érintő változásokkal, szervezeti fejlesztésekkel. Most bemutatunk néhányat a szervezetek által leggyakrabban elkövetett hibákból.

1. Hiányzik a vízió

A munkatársak számára úgy tűnik, hogy a változásra csak azért van szükség, mert valaki, valahol szeretne felmutatni valamit (mondjuk, hogy sikeresen levezényelt egy változást). De sokszor senki sem érti, hogy valójában erre miért van szükség, mi az értelme, hogy mivel, miben leszünk jobbak, ha változtatunk!

Mindennél fontosabb, hogy minél előbb, lehetőleg, már a változás előtt mindenki (értsd: mindenki, akit érint, aki bármilyen módon részt vesz a változásban)lássa, hogy hova vezet a változás, miért jó ez neki, miért jó ez a csapatnak, miért jó ez a szervezetnek/vállalatnak. Az eddigi jól bevált dolgokat nehezen adjuk fel. Hozzászoktunk, megismertük, beálltunk a már ismert rendszerre, miért is kellene ezen változtatni. Csak a lelkes kezdés törheti meg a status quo-t.

2. A változást erőből próbálják végig vinni

„Majd mindenki beáll a sorba, aki nem, annak meg el lehet menni!” A COVID mindenkinek megmutatta, hogy még egy ilyen drasztikus változást is ki lehet bírni. Az emberek sokkal nyitottabbak lettek arra, hogy munkahelyet váltsanak, a munkaerőpiaci helyzet is lehetővé teszi, sőt bizonyos helyzetekben támogatja ezt. Ezek után az a vezetés, aki erőből akar átnyomni egy változtatást a szervezeten, könnyen találhatja magát abban a helyzetben, hogy „elfogynak” a munkatársak, vagy elindul egy gyors kontraszelekció: aki tud, mert jó munkaerő és keresik, máris vált. Maradnak azok, akik nem tudnak váltani, vagy mert nem kellenek máshol, vagy mert még jobban ragaszkodnak a megszokotthoz. Ritka és nagyon értékes persze az a munkatárs, aki elkötelezettségből marad, amíg csak el nem lehetetlenítik.

A változáshoz kell az erő, kellenek a jól meghatározott irányok, de a munkatársak bevonása, a közös vízió (az értelme annak, amiért küzdünk), nem maradhat el. Ha csak egy mód van rá, minden egyes kollégának bele kell nézni a szemébe, el kell magyarázni és át kell beszélni vele a változás mibenlétét. Természetesen ezt egy „one-man-show”-ban működő vezető nem fogja tudni megcsinálni, de mindenkinek a közvetlen vezetőjével le kell ülnie és végig kell beszélnie a dolgokat. Ehhez persze elkötelezett és felkészült alsó, közép és felső szintű vezetőkre van szükség, akik fejlesztése időbe telik. Azok a cégek, amelyek folyamatosan fektetnek vezetőik felkészültségébe, 5-7-szer nagyobb valószínűséggel vághatnak bele egy szervezeti szintű változásba.

3. Minden változást egy átfogó felméréssel kell kezdeni

Hányszor láttunk már olyat, hogy egy hosszú kérdőív és jónéhány interjú után elindult a pletyka: „Változásra (leépítésre) készülnek, mindannyian megyünk a levesbe” A negatív hírek mindig gyorsabban terjednek, főleg egy bizonytalan helyzetben. Egy kevésbé, vagy nem jól kommunikált „felmérés” azonnal gyanússá válik, és bár még el sem kezdtük a változtatást, már mindenki fél, retteg, hogy mi lesz vele, mi lesz az eddigi megszokott egzisztenciális hátterével. A félelemmel teli munkatársakkal már sokkal nehezebb lesz végigvinni a változást, maga a felmérés is tele lesz eltorzult, eltorzított információkkal. A munkatársak bevonása is nehezebb lesz, hiszen mindenki úgy érzi, hogy a túlélésért küzd, nem pedig valami nagyszerű dolgot hoz létre.

Természetesen van értelme az előzetes felmérésnek és annak, hogy egy a változás során jól működő mérési, monitoring rendszert hozzunk létre, de mindez a korábban említett, magával ragadó vízió nélkül nem működik vagy éppen kontraproduktív.

4. A régi KPI-okat nem vizsgálják felül

Egy megújuló szervezetnek, a megújuló módszereknek új KPI-okra is szüksége van. A régi KPI-ok bármilyen jó is voltak eddig, sokszor tapasztaljuk, hogy ellene mennek az újdonságoknak, az új módszereknek. A legtöbb szervezet KPI rendszere amúgy sem kellően átgondolt, még régről örökölt. Azt mérik, ami könnyen mérhető, nem pedig a fontos dolgokat, amik amellett, hogy támogatják a termelést, pozitív hatással vannak a szervezet/vállalat jövőjére is. Sokszor találkozunk azzal, hogy túl sok a KPI, vagyis nem is KPI-okkal, hanem csak PI (Performance Indicator)-okkal dolgoznak, vagy valójában KRI-okat (Key Result Indicator) mérnek, mert a felsővezetésnek nyilván ezek a legfontosabbak.

Vizsgáljuk felül a KPI-okat, hogy azok támogassák a változást, az új működést! Tegyünk rendbe a KPI rendszerünket, hiszen ezek képezik le a céljainkat a mindennapokban és a jövőre vonatkozóan is!

5. Túl hamar elhisszük, hogy győztünk és elértük a változással, amit akartunk

Amennyiben hiányzik a követés, szép lassan elindul a visszarendeződés. Az okosan megújított, átgondolt KPI-ok képesek lesznek arra, hogy megmutassák, ha csak felszínen értünk el változásokat. Sok olyan szervezetet láttunk már, ahol a munkatársak azt várták, mikor lesz már vége ennek a változási projektnek is. Adódott ez természetesen az eddigi elhalt változási projektekből, amiket egyszer csak „otthagyott” a vezetőség, vagy mert kiderült, nem is olyan jó ötlet, vagy mert, akinek az ötlete volt, elment a vállalattól.

6. Menet közben nem változtatunk a projekten – pedig lehet, hogy kellene!

Amit egyszer elkezdtünk foggal, körömmel, inunk szakadtáig kitartva végig is visszük. Csakhogy egy ennyire gyorsan változó, kiszámíthatatlan környezetben, egy nagyobb szervezeti változásnál nem egyszer előfordul, hogy a kezdeti, okosnak tűnő és megtérülő projektek nem fogják elérni a céljukat. „Változtatni a szervezeti változás projekten, amit erőből, kőkemény szabályokkal akartunk végigvinni, ki hallott már ilyet?”

Az új változásmenedzsment módszereknek pont az a lényege, hogy menet közben folyamatosan monitorozva a projektet és az elért eredményeket, készek vagyunk arra, hogy beavatkozzunk. Alakítunk a projekt terven, változtatunk módszereken, vagy akár a célokon. Az agilis változásmenedzsment vagy az agilis projektmenedzsment kiváló eszközöket kínál erre.

A legtöbb szervezetnek a fiókjai tele vannak halott változtatási kísérletekkel, projektekkel. Tudjuk, hogy a változási projektek nagy része elbukik!!! Ezek a halott projektek minden alkalommal azt erősítik a munkatársak tömegeiben, hogy egy változási projekt egyfajta úri huncutság, amit a törtető vezetők próbálnak sikerként felmutatni felsővezetőiknek vagy az anyavállalatnak. Vagyis, csak ki kell várni a végét, elmúlik! Addig is tegyük a dolgunkat, ami már több tíz éve ugyanúgy működik.

Makó Ferenc
Sensa Consulting Kft.