Az üzlet, a termékek digitalizációja mennyire hozza magával a belső rendszerek, a HR digitalizálását?

Stratégiai döntés, hogy egy vállalat ebben a tekintetben milyen utat választ, milyen egyensúlyt teremt. Van olyan terület, ahol élen járunk, hiszen az elsők között használtunk videó interjút, ahogy applikációban működő munkatársi ajánlási programunk, online oktatási rendszerünk is van, illetve most vezettünk be egy új, integrált HR irányítási rendszert. A technológia tárháza már szinte végtelen, de nem feltétlenül szeretnénk minden területen élen járni ebből a szempontból. Továbbra is nagyon fontosnak tarjuk a személyes kommunikációt, a HR rendszeres találkozását a kollégákkal.

Értenünk kell az üzletet és a benne dolgozó embereket, ahhoz, hogy releváns HR szolgáltatásokat tudjunk ajánlani. A HR stratégiát nem is HR stratégiának nevezzük, hanem „People First”-nek. Ennek funkcionális és szimbolikus jelentősége is van. Azt gondoljuk, hogy a teljesítmény a munkavállalókon keresztül vezet. Lehet gyönyörű a stratégia, ha nem tudjuk azt a környezetet, hangulatot megteremteni, ami elősegíti a teljesítmény kibontakozását. Ezért központi fontosságú minden kommunikációnkban az ember, a maga igényeivel, vágyaival, kereteivel, képességeivel.

Mindebben a munkakörnyezetnek is nagyon fontos szerepe van?

Az irodaházunk 10 éves, ami akkor a legmodernebb, legszebb irodaház volt szerintem az országban, és ez azóta sem változott. A ház részben megújuló energiákkal működik: napkollektorokkal, geotermikus energiával. Bizonyos szempontból nehézséget jelent a lokáció, az hogy Törökbálinton vagyunk, ugyanakkor a környezet rendkívül inspiráló, emberi és természetközeli. Kint a természetben tudunk ebédelni nyaranta, rengeteg eseményt tudunk a szabadban szervezni. Nagy közösségi tereink vannak, rekreációs lehetőségek (röplabdapálya, szauna) állnak rendelkezésre. Jó teljesítményre motiváló a környezet, a várostól egy kicsit kijjebb.

Az irodaház megelőzte a korát, ami a korábbi, norvég tulajdonos kultúráját és értékeit tükrözte. Kifejezetten a vállalatnak készült: az építésziroda feltérképezte a kultúránkat, jellegzetességeinket és olyan irodát terveztek, amiről úgy gondolták, hogy a legalkalmasabb lesz ennek a kultúrának a megélésére. Ezt a funkciót a mai napig nagyon jól ellátja a központunk, és az elégedettségi vizsgálatoknál minden alkalommal egyik első helyen a munkakörnyezet szerepel. Rengeteg lehetőséget ad az iroda arra, hogy jól tudjunk együtt dolgozni, egymáshoz kapcsolódni.

A tulajdonosváltások, a tulajdonosi szerkezet átalakulása mennyiben befolyásolta a HR szempontokat?

Az elmúlt másfél évünk rendkívül izgalmasan telt. Minden HR-esnek egy kicsit félelmetes, ugyanakkor rendkívül sok lehetőséget tartogat egy akvizíció időszaka. Szervezeti és változásmenedzsment szempontból is sikeresnek mondhatjuk mára ezt a folyamatot. Egy év telt el a felvásárlás óta, ez alatt stabilizáltuk, fejlesztettük a vállalatot. 2020-ban folytatni kell a fejlődést, tovább növelni az elkötelezettséget.

Hogyan zajlott a folyamat kommunikációja?

Amikor kiderült, hogy tulajdonosváltásra kerül sor, az sokkolta a szervezetet, hiszen nagyon erős kötődése volt a norvég szervezeti kultúrához, a norvég Telenorhoz. Vannak kollégáink, akik több mint 20 éve itt dolgoznak. Nagyon fontosak számunkra a hagyományaink, emiatt féltünk a váltástól; attól, hogy egy nagyon más kultúra fog érkezni, egészen más üzleti szemlélettel, értékekkel. Nagy feladat volt, hogy ebből a rossz hangulatból, mélypontból kellett újraépíteni a vállalatot.

Megértetni az emberekkel, hogy mi vagyunk a kultúra, azok az emberek, akik itt dolgoznak. Az új tulajdonos új elvárásokkal érkezik, de a régi és az új kölcsönhatásba kerül, amiből olyan új dolog jöhet ebből létre, amit érdemes megélni.

Mostanában gondolkodtunk el azon, hogy mik voltak azok a pontok, ahol sikerült megváltoztatni a hangulatot. Ennek egyik sarkalatos pontja éppen a kommunikáció volt: transzparens kommunikációt hirdettünk, kimondtuk, hogy minden kérdés feltehető és minden kérdésre választ kell adnunk.
Kifejezetten kértük a kollégákat, hogy állítsanak kihívás elé minket, tegyék fel a kérdéseiket, fogalmazzák meg kritikai észrevételeiket, tegyenek javaslatokat. A transzparencia és az őszinteség, valamint a „People First” megközelítés sokat segített. Utóbbi ebben az esetben azt jelenti, hogy teremtsünk mindenki számára olyan környezetet, ami motiváló, inspiráló, és a szervezetet építsük a stratégiai céljainknak megfelelően, hogy egy jól működő, jól együtt mozgó szervezetté váljon. Ebben a kollégák meglátták azt a lehetőséget, hogy van újabb üzleti potenciál és van küldetés, amihez érdemes csatlakozni. Fontos, hogy az emberek össze tudják kötni saját céljaikat a vállalat magasabb céljaival. Ma már a missziókeresés fontos része egy munkaadó feladatának, hogy mit teszünk hozzá a társadalomhoz azon kívül, hogy egy gazdasági szervezet vagyunk.

Alulról induló kezdeményezésekre reagál a szervezet?

Vannak például vezetői reggelik, amik kifejezetten arról szólnak, hogy kisebb csoportok hoznak üzenetet a vezetők számára. Igyekszünk ezekből azokat az ötleteket kimazsolázni, amiket akár azonnal meg lehet valósítani. Erre a legutóbbi példa a folyamatok egyszerűsítése, amire szervezeti szinten nagy igény van, a kollégáknak vannak rá jó ötleteik, és szívesen végigvisznek akár mini projekteket, ha sikerül kitalálni a keretrendszert. Egy verseny keretében le is zajlott az első ötletroham, ahol kiválasztottunk néhány megvalósításra szánt kezdeményezést. Hagyományt is szeretnénk belőle teremteni, negyedévenként egy ilyen megmérettetést rendezni.

Hogy állnak az automatizációval és az ehhez kapcsolódó képzések szükségességével?

Vannak területek, ahol ez megkerülhetetlen, pl. az ügyfélszolgálat vagy éppen a HR terület. Ezt mindenkinek tanulnia kell. A következő néhány évnek a legnagyobb HR kihívása lesz, hogy hogyan alakulnak át a folyamatok, mit tudnak ezzel kezdeni a vállalatok szervezeti szempontból. Nemzetközi szinten is komoly kihívás, hogy hogyan lehet tömegesen átképezni a kollégákat,mi történik azokkal az emberekkel, akik más munkát kell, hogy végeznek, más kompetenciákkal kell, hogy rendelkezzenek a jövőben. Ezért nagyon fontossá vált a folyamatos tanulás.

Tavaly előtt indítottuk az ún. „40 órás kihívást”, amivel arra ösztönözzük a kollégákat, hogy évente legalább ennyi időt töltsenek tanulással. A kihívás inkább a figyelem felkeltéséről szól, hiszen nem hiszem, hogy lenne olyan kollégánk, aki nem tölt egy évben ennyi időt tanulással, pont a gyorsan változó környezet miatt. Ebben a programban figyeljük, hogy mennyi időt töltenek az online learning platformon vagy éppen tréningekkel. Bátorítjuk őket, hogy lehetőségnek, ne kötelességnek érezzék, éljenek vele. A vállalati célszámokbanban is benne van és része a kultúrának, hogy a tanulás érték.

Egy évben kétszer szervezünk tanulási napokat, munkaidőben. Ilyenkor a kollégák között zajlik tudásmegosztás, „fuck up nightot” is szervezünk, amikor a vezetők kudarcaikról beszélnek, elmesélik a többieknek azokat az élethelyzeteket, amikor elbuktak, és ez hogyan hatott a későbbi életükre. Fontos, hogy tudjunk beszélni az olyan kudarcokról, ami más irányba vitte a szervezetet, a vezetőt, mert ezekből rengeteget lehet tanulni. Nem próbálkozni kínos, míg próbálkozni, és kudarcot vallani bátorság, és ennek helye van az egyén és a vállalat életében is. Külső előadókat is hívunk, vagy egy-egy kompetenciaterület bemutatja, például a BI, hogy mit is jelent egy-egy munkakör, hiszen az emberek többsége még nem tudja, mit is jelent pontosan az üzleti intelligencia.

A Szent őrület programunk is erről szól, hogy mutasd meg magad, az értékeidet, képességeidet, hiszen ezek is behozhatók a céghez, sőt segítünk őket fejleszteni. Tudatosítjuk, hogy ha ezeket megosztjuk egymással, az is fejlődés, az is tanulás.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A munka és a magánélet tereit nem versengővé kell tenni, hanem harmonikusan működtetni egymás mellett
2. oldal - Az üzlet, a termékek digitalizációja mennyire hozza magával a belső rendszerek, a HR digitalizálását?