Az Executives Online fejvadász cég felmérése - amely során több mint négyezer vezetőt kérdeztek meg világszerte - azt mutatja, hogy dinamikusan nőtt az interim vezető szerepe tavaly a változások menedzselésében. A tanulmány egyértelműen kimutatta, hogy az interimek szerepe a változások kezelésében kétszeresére, 33 százalékra bővült a 2008-as 15 százalékos bázishoz képest.

A kutatásban részt vevők hasonló válaszokat adtak arra, hogy melyek a változások elsődleges mozgatórugói, mint két évvel ezelőtt. Az első négy helyen a hatékonyság növelése, a költségek csökkentése, a vállalati átszervezés és a versenyelőny elérése álltak. Azonban arra a kérdésre, hogy a változtatási projekteket ambíció vagy félelem hajtja-e, a válaszadók majdnem 60 százaléka jelezte a legutóbbi felmérés során, hogy félelem vagy defenzív okok a szervezeti változás fő hajtórugói, míg 2008-ban mindössze 45 százalékuk mondta ugyanezt. Érdekes módon a női válaszadók kevésbé valószínűbben jelölték meg a félelmet és nagyobb valószínűséggel az ambíciót mint fő mozgatórugót.

Jelentősen emelkedett a tervezett változtatások száma tavaly a 2008-as felméréshez képest. A hajtóerők között találhatók a költségcsökkentések, a szerkezeti átalakítások, fejlesztések és létszámcsökkentés összhangban a gazdasági hangulattal. Nőtt azoknak a cégeknek a száma is, amelyek változás menedzserekek segítségét tervezték igénybe venni, körülbelül 50 százalékkal. A legtöbb esetben a válaszadók úgy érezték, hogy a tervezett változtatások kezelhetők, csakúgy, mint a 2008-ban.

Hazánkban egy időre lefagyott a piac

Hazánkban 2003-ban indult az interim menedzsment kultúrájának megismertetése. Három felső vezető - Fekete István, Steiner László és Dr. Tóth Tamás - vállalta ezt a feladatot és a nemzetközi tapasztalatok begyűjtése után megindította az első hazai interim menedzsment vállalkozást.

A hazai menedzsment eléggé konzervatív, ezért az interim menedzsment kultúra terjesztése igen sok energiát emésztett fel - közölte a HR Portállal Fekete István, aki jelenleg az Interim.hu Kft. partnere. 2008-ban azonban kiugróan sok vállalatnál tudták ezt a szolgáltatást bevezetni. A válság azonban inkább tartózkodóvá tette a cégeket, a megbeszélt projekteket se lehetett megindítani, lehet azt mondani, hogy "lefagyott" a piac. 2009 második félévében - amikor a válságból való kilábalás első jelei megjelentek - felbátorodtak a döntéshozók és számos új projekt indult. Lényegében a válság utáni időkre való felkészülés indukálta a projekteket - tette hozzá.

Az interim menedzsment szolgáltatás főbb jellemzői, hogy meghatározott időre szól, nemcsak menedzsert nyújt, hanem elsősorban a probléma megoldásában segít, egy kívülről érkező, tapasztalt személyiség integrálódik az adott vállalatba, széleskörű management, leadership és iparági tapasztalattal rendelkező szakember segítségét vehetik igénybe a cégek, akinek teljes körű felelőssége és hatásköre van az adott vállalat feladat- és felelősség-hierarchiájában, az illető teljes hatáskört kap az adott feladat megoldásának módszereiben, illetve a területen dolgozó munkatársakat, team-eket is közvetlenül irányítja.

Feladatok a válság során és után

A interim menedzserek legérdekesebb feladatai közé tartozott a válság során a technológia áthelyezés, új termékcsalád bevezetésének tesztelése, hatékonyságjavítás, költségtakarékosság, controlling rendszer kialakítása. Fő jellemzője a projekteknek, hogy nem egy szóló vezetőt kérnek a cégek, hanem megoldást egy felmerült helyzetre, amely végrehajtásához természetesen interim vezetők is tartoznak, akik nagy gyakorlattal rendelkező vezetők, értik a megbízókat és átélték már helyzetüket.

Azok a cégek, amelyek felismerték, hogy nincs visszatérés a válság előtti állapotokhoz és gyorsan akartak alkalmazkodni a szűkebb piachoz, a kilábalás során illetve után, likviditásuk javítása érdekében a beszerzés, a pénzügyek területén igényeltek friss tapasztalatot, amelyet az interimek be tudtak vinni a cégekbe. Manapság egyértelműen a költségekkel való nagyfokú takarékosság jellemzi a projekteket. Az interim menedzsment szolgáltatást ebben az esetben is érdemes igénybe venni, hiszen összköltségen és az operatív napokkal való összehasonlításban semmivel nem kerül többe a megbízóknak, mint egy alkalmazott vezető - hangsúlyozta Fekete István.

Rosszul kezelik a változásokat a cégek

A nemzetközi felmérésből kiderült: a válaszadók közel 60 százaléka érezte úgy, hogy a vállalatok a változásokat meglehetősen vagy kifejezetten rosszul kezelik. A felsorolt okok szinte kizárólag a munkatársakhoz köthető, leginkább a gyenge vezetésnek és a munkatársak nem megfelelő motiválásának köszönhető. A válaszadók szerint a változások kezelésében a leghatékonyabb egy belső csoportot kinevezni vagy kívülről választani változás menedzsert. Az ügyfelek és az interimek maguk is egyetértenek abban, hogy a változásokat kezelő személy esetén fontos, hogy a múltban már bizonyított mint sikeres vezető, sikeres változáskezelési projekteket tudjon a háta mögött, kiváló kommunikációs készséggel rendelkezzen, valamint személyes karizmával rendelkezzen illetve meggyőző legyen.

Magyarországon is azok a cégek lettek és lesznek sikeresek, amelyek felismerték, hogy a humán erőforrás a legnagyobb érték, amely a kezükben van - vélte Fekete István. Sajnálatos módon a válságra rosszul reagáló cégek - nem kis költséggel - megszabadultak sokszor igen értékes, nagy tudást, tapasztalatot felhalmozott vezetőiktől is. Ma már látszik, hogy a jól reagáló, türelmes, kiváró, "takaréklángon üzemelő" cégeknek volt igazuk.

Ezzel viszont megnyílt egy lehetőség az interim szakma felé: kiegészítő menedzsment erőforrást tudtak nyújtani, a kilábalás első jeleire gyorsan pótolni lehetett a kiesett vagy épp új tipusú szakértelmet. Erre az interim menedzsment kiválóan alkalmas, hiszen olyan vezetőkről van szó, akik rugalmasak, és kellő gyakorlattal rendelkeznek ahhoz, hogy szinte az első naptól saját költségük többszörösét "termeljék meg" a cég számára - tette hozzá a szakember.

Egy interim menedzser akkor éri el célját, ha nem tanult, jól ismert elméleti modellek alkalmazásával, hanem cégre szabott megoldásokkal dolgozik. Néhány esetben az is előfordul, hogy az adott cég hosszú próbaidőnek tekinti az interim vezető "bérlését", amit előre közölnek a szakemberrel. Ideális esetben az interim időszak végén kölcsönös az elhatározás, hogy az illető belép alkalmazott vezetőnek, amire nem egyszer volt is példa.

Jövőre indulhat be igazán a piac

Nehéz megbecsülni, hogy hazánkban jelenleg hány aktív interim menedzser dolgozik, az biztos, hogy több ezer azoknak a száma, akik ma interim menedzsmentre vállalkoznak. Sokan egyszemélyes vállalkozóként dolgoznak, ez azonban kockázatot rejt a megbízó számára, hiszen elégedetlenség esetén nincs mód cserére, nem áll egy csapat az interim mellett, amely segíti a munkájában, emellett nincs anyagi felelősségvállalás az esetleg okozott károk megtérítésére. Célszerű erre szakosodott, professzionális, hiteles interim szolgáltatókhoz fordulni. A kockázatminimalizálás érdekében pedig a megbízás kiadása előtt érdemes meggyőződnie az ügyfélnek arról, hogy az interim szolgáltatást nyújtó cég rendelkezzen felelősségbiztosítással.

A válság előtti években a növekedés évi 25-30 százalékos volt, 2010-ben még szerényebb növekedéssel lehet számolni, de 2011-től már várhatóan elérjük a Nyugat-Európában ebben a szakmában megszokott növekedési ütemet - tudatta az Interim.hu Kft. partnere.

Anne Beitel, az Executives Online ügyvezető igazgatója szerint az a szerep, amit az interim menedzserek játszhatnak a változás projektek vezetésében, jól megszilárdult a válság során. Az interim menedzserek gyorsan bevethető ismeretekkel és szakértelemmel illetve nagy tapasztalattal rendelkeznek. Nem félnek a változástól, hiszen gyakran találkoztak ilyen helyzetekkel, és tudják, hogy az kezelhető. A legtöbb esetben a változás menedzser már több válságot is megtapasztalt, és képes egyfajta nyugalmat és összpontosítást közvetíteni a sokszor viharos üzleti környezetben. Mint a szakember elmondta, a felmérésből egyértelműen kiderült, hogy eljött a változások kezelésével foglalkozó interim menedzserek kora.