Sok munkahelyen a hét első munkanapja a szokásos, heti értekezletet jelenti. A vezetők elérhetetlenek ebben az időpontban, és sok cégnél szinte megáll az élet hétfő délelőtt, mert minden munkavállaló az elmúlt hét (nem) történéseit értékelő értekezleten vesz részt. Munkavállalóként, ha nincs semmilyen sürgős elintéznivalónk, kellemesen csordogáló munkaidőnk részének érezhetjük a meetingelést, azonban, ha szorít a határidő, minden kifogást megpróbálunk sorba állítani, hogy hiányozhassunk a társas kapcsolati előnyök építésének eme helyszínéről.

A számonkérés eszköze

A meeting, mint az amerikai vállalatvezetési kultúra egyik demokratikus eleme, a rendszerváltással megjelenő multinacionális cégekkel együtt érkezett Magyarországra. Itt azonban találkozott a régről működő értekezlet-kultúrával, és nagyon furcsa kereszteződése alakult ki a két kultúrkörnek. Az eredetileg laza, kötetlen és hatékony vállalati információcseréből lassú, hierarchizált alapon működő, döntési helyzeteket kikerülő időhúzás lett. Ezeken a fórumokon előremutató célkitűzések helyett a múlt hibáinak személyeskedő újratárgyalását hallgathatjuk végig, és a kreativitást, a progressziót szinte teljesen nélkülözi ez a közeg.

A vállalati, belső eszmecserék pont a naprakész információáramlást segítenék, de sokszor csak a hét első napján jelentkező stresszfaktort jelentik. A teljesítmény-értékelés lehető legrosszabb formája az, amikor a nagy nyilvánosság előtt történik egy-egy munkavállaló elmúlt rövid időszak alatt végzett tevékenységének kritikája, pellengérre állítása. Bárki kerül hasonló helyzetbe, kifogásokat keres és a helyzetet menekülőre fogja. Az egyéni teljesítmény növelésének tapintatosabb és hatékonyabb eszköze a négyszemközti kommunikáció.

A meeting megtartása előtt érdemes azt is végiggondolni, hogy van-e releváns közölnivalója az azt összehívónak, illetve mekkora cégméret az, ahol már érdemes ezt a kommunikációs eszközt használni. Egy négyfős kisvállalkozás munkavállalói valószínűleg nagyon megrémülnek, ha a válság közepén a tulajdonos, aki egyben az ügyvezető is, "mítingelni" hívja a másik három kollégát. Ebben a körben mi lehet az, a munkával kapcsolatos újdonság, amiről nem tudtak eddig? Nyilván a cég életéről, munkavégzésük körülményeiről valamilyen negatív hírt szeretne a főnök közölni. Még akkor is, ha végül nem erről esik szó, olyan mértékű rossz irányú beavatkozást jelent a vállalkozás életében ez az egyszerű lépés, hogy utána több hónapos kemény munkával lehet csak az elveszett munkavállalói bizalmat visszaszerezni.

Egyirányú és unalmas kommunikáció

A meeting minden esetben az interakciók helyszíne. Azonban néhány, elsősorban nemzetközi hátterű, multinacionális vállalatnál szokássá vált, hogy különféle jelzőt illesztenek az értekezletek elé, és az így "koordinációssá", vagy "orientációss" váló meetingeken színes diavetítéssel illusztrált, egyoldalú prezentációkat hallgatnak meg a résztvevők. Van olyan vállalat, ahol ezt a tulajdonos ország nyelvén teszik, és ki ne hallott volna olyan példáról, amikor a résztvevők közül nem egy munkavállaló alig beszélte a hivatalos munkanyelvet, az egész napos meetinget mégis végig kellett ülnie. A másik szervezeti egység eredményességének meghallgatása nem biztos, hogy a nyelvi akadályok leküzdése mellett is érdekes téma bárkinek. Főleg, ha közben a saját határidős munkája is még elvégzésre vár. Nem növeli a cég működésének a hatékonyságát, ha a logisztika végighallgatja a marketing előző havi főbb számait, vagy az IT a pénzügy munkavégzéséről szóló prezentációját. A színes grafikonok nézegetése közben ilyenkor van, aki már a saját munkáját végzi, és van, aki csak bóbiskol a laptopja mögé bújva.

Optimális és hatékony megbeszélés-kultúra

Az első és legfontosabb kérdés az, mennyire hatékony a meeting, illetve megéri-e a rá fordított erőforrás? Peter Berry a linköpingi egyetem munkatársaként 1989-ban készítette el "A vállalati belső kommunikáció színe és fonákja" címmel jelentését egy három éven át tartó, öt ország, különböző szervezettípusaira kiterjedő, részben kérdőíves, részben interjúkra alapuló kutatásáról. Ebben - kivonatosan - az áll, hogy az értekezleteket sokan érzik tehernek. Egy szervezetigazgató összeszámolta, hogy egy év alatt mennyibe kerültek a szervezetében tartott értekezletek, és szédítő összeget kapott végeredményül. Az egyik amerikai szervezetben, amelyben járt, különösen sok értekezletet tartottak. Az egyik interjúalany úgy fogalmazott, hogy a szervezetet "agyonnyomja a sok értekezlet". Az értekezletdömping okául azt hozták fel, hogy azok a szervezeten belüli megértést szolgálják.

A fenti szervezetből származó nyilatkozatok egy részében "színháznak", vagy "XY vezető magánszámának" nevezték az értekezleteket, és állították, hogy a döntéseket már előre meghozták. Az egyik középvezető kifejezetten feladatának tekintette, hogy megvédje a beosztottjait az értekezletkórtól, és lehetővé tegye, hogy inkább a munkájukat végezzék. Egy másik válaszadó szerint a minduntalan összehívott értekezletek oda vezetnek, hogy a tájékoztatás egyre tovább halasztódik, és zavaros döntések születnek. Más szervezetekből kapott válaszok abból a szempontból közelítették meg a kérdést, hogy hogyan viselkednek az emberek közvetlenül az értekezlet után. Általában a folyosón állva megtárgyalják az értekezletet. Akik odabenn semmit sem szóltak, most nyíltan megmondják a magukét.

Egyesek úgy gondolják, hogy ha már határoztak valamiről, arról már nem kell utólag súgni-búgni. A sugdolódzók egyike viszont úgy véli, hogy így próbálják megérteni mindazt, amiről az értekezleten határoztak. Kevesen akadtak a válaszadók között, akik azt állították, hogy az értekezletek még akkor is hasznosak, ha nem valami különös probléma miatt hívják össze őket. Maga a találkozás ténye is fontos, különösen azoknak, akik távol eső fiókokból jönnek, vagy a hierarchia alsó rétegeihez tartoznak. Mindig adódik egy sorkérdés, amit ezeken az értekezleteken, spontán módon meg lehet vitatni.

Mielőtt azonban kizárnánk a céges kommunikáció eszköztárából a meetinget,
Milo. O. Frank az "Értekezlet, megbeszélés" című könyvében (Bagolyvár Könyvkiadó-1998) az optimális értekezletről írt. Azok vegyenek részt ezeken az összejöveteleken, a szerző szerint, akik képesek befolyásolni és megvalósítani azok célját. A szükségtelen résztvevők csak időveszteséget jelentenek. Előre fel kell mérni, ki hogyan áll hozzá a javaslatokhoz. Ha valaki ellenzi a célukat, többet árthat, ha nem hívjuk meg, mintha jelen van. Minél több a meghívott, annál hosszabb az értekezlet - minél kevesebben vannak, annál vidámabb.

A meeting célelérésének sikere attól függ Milo O. Frank, szerint, hogy minél konkrétabb a cél, annál kisebb azok száma, akiknek feltétlenül ott kell lenniük. Figyelembe kell venni a csoportdinamikát is. A helyes kérdések mindig segítenek, hogy világosan megfogalmazzuk az elképzeléseinket, és a lényegre összpontosítsunk. A kérdések gondolkozásra késztetnek. A gyakorlati teendőket a szerző a napirend alapján tervezte meg. Egy előzetes feljegyzés vagy a napirend a legjobb eszköz, hogy információt adjunk és kapjunk. Értekezlet során menetrendként szolgálhat, utána pedig emlékeztetőként. Egy jó feljegyzésnek tartalmaznia kell a megbeszélés célját, témáját, az értekezlet kezdetének és végének időpontját, a helyét, a résztvevők listáját, a részvevőkre kirótt feladatokat a felkészülés kapcsán. A hatékony meeting legfontosabb eleme a gondos előkészítés. Csak ez garantálhatja, hogy egy megbeszélés valóban a témára összpontosítson és a megadott időn belül eredményre vezessen.

A szerző az emberi szükségletekre is gondolt, amikor azt vizsgálta, hogy érdemes-e étkezéssel összekapcsolni a meetinget. Milo O. Frank szerint a megbeszéléseinket akkor kapcsoljuk össze étkezéssel, ha emberi kapcsolatokat is létesíteni/ápolni akarunk, nem csak üzletieket. A reggeli előnye, hogy ilyenkor kevésbé elfoglaltak a vendégek, könnyebben elérhetőek, másrészt nem tudják túl sokáig nyújtani. Reggel az ember még friss, és mindenképpen eszik, így produktívan lehet kihasználni az időt, ha közben tárgyalnak. A munkaebéd mindig tovább tart, és nem fejeződik be az ebéd végeztével. Ha a munkaebédet rövidebbre akarjuk szabni, mindegyikünkhöz közel eső éttermet válasszunk, jöjjünk korábban és a szerző javaslata alapján, kevés alkoholt fogyasszunk. A munkavacsora gyakorlatilag csak társasági kapcsolatok ápolására alkalmas.

A szakkönyv megemlíti a manapság nagyon divatos és költségkímélő, távolsági meeting-eszközt, a videokonferenciát is. Mivel az idő itt szó szerint pénzbe kerül, ezért ezt nagyon hatásos, gyorsan zajló, ámde kissé személytelen értekezési formának tartja Milo. O. Frank.

Meeting helyett kollaborációs portálok?

Azt már láttuk, hogy a meeting szükséges dolog a vállalati kommunikációs kultúrában. Ha nem értekezünk, akkor mit lehet tenni annak érdekében, hogy elkerüljük az egymás napi munkáját megakasztó közbekérdezéseket, vég nélküli kávégép melletti beszélgetéseket, ebédszünet-hosszabbító véleménycseréket?

A meetingmenedzsment legújabb vonalába tartoznak az úgynevezett csoportmunka portálok. Ezek olyan, távolról is elérhető munkafelületek, amelyek lehetővé teszik a legkülönbözőbb elektronikus információk, dokumentumok tárolását, megosztását, véleményezését. A tulajdonos ráadásul azt is meghatározhatja, hogy mely felhasználó, mely információhoz férjen hozzá. A piacon találhatóak már olyan folyamatfejlesztési konzultációs cégek is, amelyeknek a kollaborációs portálja segítségével lehetséges a megrendelő partnereivel nagyobb fájlokat cserélni és közösen szerkeszteni.

Sok cégnél problémát jelent az, hogy a sokmegabájtos fájlméret miatt sok esetben a klasszikus elektronikus levelezés egyáltalán nem megoldható. Ezen kívül a munkafelület bárhonnan biztonságosan elérhető egy egyszerű web böngészővel. Mindenki hozzáfér a cég és a saját maga által létfontosságú információkhoz, és ehhez még unalmas meetingeket sem kell végigülni.