Mennyibe kerül egy sikertelen munkaerő-felvétel?

Egy új munkavállaló felvételénél a beillesztés kardinális kérdés. A munkaerő-kiválasztással foglalkozó Hunam Personnel Solutions Kft. kutatást végzett közel 50 HR igazgató bevonásával akik az ipar számos területén – így az autóiparban, elektronikában, vegyiparban, élelmiszeriparban, logisztikában, IT-szektorban – dolgoznak. E cégek átlagosan évente 15-20 munkavállalót vettek fel. A toborzási időt, a költségeket valamint a beválást, a kilépési költégeket mérték fel. A válaszokból 30-60 nap közötti kiválasztási idő rajzolódott ki– persze egyszerűbb munkaköröknél ennél rövidebb idő alatt is betölthető a pozíció, de főleg az IT-szektorban azért 90 napnál is hosszabb betölési idő is előfordult – vázolta az eredményeket Farkas Tünde a Hunam ügyvezetője.

Egymillió forint felett a felvételi költség

Összesítésük szerint, ha egy átlagos, 45 nap alatt betölthető pozíció költségét ki akarjuk számolni, akkor vennünk kell egy recruiter munkatárs átlagos, keresésre fordított idejét – ha ő heti 12 órányi foglalkozik a kereséssel, akkor az 72 óra – ez az ő pozíciójukban meglévő átlagos fizetésekből számolva 450 ezer forintos bérköltséget jelent. Ezen felül még plusz költségek is felmerülnek: hirdetések, adatbázis, interjúztató vezető költsége stb. Mindez átlagokkal számolva további 733 ezer forint, azaz összesen 1,18 millió forint egyetlen pozícióra.

A kutatásból kiderült: a cégek 14%-os visszalépési arányt tapasztalnak. Ennek első oka: másik kedvezőbb ajánlatot fogad el a kolléga, a második, hogy marad az eredeti munkahelyén – a megkapott ajánlatával csikar ki fizetésemelést az eredeti munkahelyén – ismertette Farkas Tünde.

A felmérésben érintett cégek közel 2/3-a rendelkezik valamilyen beillesztési programmal. Ezek közé tartoznak például a welcome-ajándék átadása, tréningek, oktatások, négyszemközti megbeszélések. Ám ezeknél több kell ahhoz, hogy egy kollégát integrálni tudjunk. A beillesztési programmal rendelkező vállalkozások 50%-ban alkalmaznak mentort, főleg szakmai mentort, néhány helyen alkalmaznak csak buddy-kat, akik a szociális beillesztést valósítják meg. Erre azonban sokkal nagyobb arányban lenne szükség a Hunam ügyvezetője szerint.

Csak egy mérnök kiléptetése 2,5 millió forint

Az első három hónapban 12%-os volt az önként kilépők aránya, ez főleg azért történik, mert nem az a feladat, mint amit várt. Előfordul, hogy jobb ajánlatot kapott egy másik cégtől, vagy például kiderült, hogy nehéz az odajutás a munkahelyre. Ha kellő tájékoztatás van, akkor ez az arány tapasztalataik szerint csökkenthető. Egy kieső munkavállaló költsége – például egy minőségügyi mérnök három évnél több tapasztalattal, 850 ezer forintos alapbérrel, kiléptetéssel kapcsolatos költségek, a kollégák ráfordított idejének költsége – 2,5 millió Ft volt. A felmérésben érintett cégeknél az elküldöttek aránya 11,5% - ez a nem megfelelő hozzáállás, szakmai nem megfelelés miatt van, vagy azért, mert nem veszik fel a ritmust.

Az előző adatok alapján egy 20 fős szervezetnél 23,5% fluktuációval számolva (ami 5 önként kilépő vagy elküldött munkavállalót jelent) 11,4 millió forintos költséget okoznak a kilépő kollégák. Farkas Tünde szerint hogy ezt megelőzzük, szánjuk pénzt, időt a beillesztési programokra. Fektessünk energiát az alapos kiválasztásba. Objektív mérőeszközt használjatok a kiválasztásnál. Ezen túl pedig szükséges egy beillesztési terv az új munkavállalók első néhány hetére, de utána se engedjük el a kezét, nagyon fontos az első három hónap utánkövetése – összegezte tapasztalataikat a Hunam ügyvezetője.

Mennyi is a felvételi idő?

Érdemes a felvételi folyamatokat tisztázni, a HR és a felsővezetés között a fogalmakat és az elvárásokat alaposan definiálni. Ez volt a tanulsága Klesitz Eszter Valeo eAutomotive Hungary Kft. site HR managere előadásának, aki egy tavalyi esettel illusztrálta, hogy miként lehet láthatóvá tenni a recruitment terület sikerességét. A cégük 29 mérnöki pozíciót nyitott különféle területeken, ám a menedzsment által elvárt időre nem tudtak belépőt prezentálni. Pedig a HR jól dolgozott: a pozíciók megnyitása után 74 napon belül megvoltak az elfogadott ajánlatok. Hogy mégsem volt belépő, az a felmondási idővel magyarázható, ami mérnököknél 3-6 hónap. „A felsővezetővel történt beszélgetésen azt kellett tisztázni, hogy ha a cégvezetés 6 hónappal előre képes megmondani a recruiter-csapatnak azt, hogy milyen embereket, mikorra szeretne látni, akkor arra az időre legalább a felét képesek leszünk biztosítani” - mondta a toborzási vezető. „A tanulság az, hogy okosan kell mérni, az egymásra épülő számokat tovább kell gondolni” – fűzte hozzá Klesitz Eszter.   

Az employer branding csapatjáték, a teljes cég részt vesz benne

Az az állítás, hogy employer brandinget a termékmarketingtől külön kell választani, bullshit – ezzel a meghökkentő állítással kezdte prezentációját Dénes Vanda OpenOnline vezérigazgatója. „Az emberek fejében ugyanis az van, hogy mi vagyunk az Audi, vagy mi vagyunk Facebook. A munkavállaló pedig azért jön hozzánk – Győrbe az Audihoz, vagy Kecskemétre a Mercedeshez – mert mi vagyunk azok. Nem autóiparba akar menni, hanem ahhoz a konkrét márkához” - támasztotta alá nyitóállítását a cégvezető. Dénes Vanda úgy látja: hiba, ha nem dolgoznak össze a kommunikációs-, marketing- vagy éppen a HR-osztályok, de tapasztalatai szerint gyakran nem vonják be az employer brandingbe az ügyvezetést, a munkaügyet, a bérszámfejtést sem.

A branding egy zsigeri érzés, egy érzelem és ezért kell a sokféle oldalról érkező kommunikáció. A rákeresésekkel is mérhető az employer branding: látható, hogy milyen kereséssel érkeznek a karrier oldalunkra és ha ott növekszik a márkára való keresések száma és nem a pozícióra keresések száma (magyarul, ha nem pl. „SAP-fejlesztőt”, hanem „SAP-fejlesztői állás az XY cégnél” keresnek) akkor erős az employer branding.

Az az ígéret, reputáció, amit sugárzok magamról, az a legjobbakhoz, legtehetségesebbekhez kell, hogy eljusson. Az értékeinket tehát a legrelevánsabb információkkal kommunikáljuk a jelölteknek. A talent brandingre se csak a bevonzásig gondoljunk, mert az egy karrierutat, egy belső kommunikációt is jelent. Nem csak állásról kell beszélnünk, próbáljuk meg a vállalatunk összes jó oldalát megmutatni – akár egy Facebook-, akár egy Linkedin-sorozatban, vagy máshogy – de ne feledkezzünk el a történésekről sem.Ne a berögözött módszerekben gondolkodjunk – karrierutakat, ambassadorokat mutassunk csak – az életünket mutassuk be. Egy pozitív munkavállalói közösség kialakítása a cél, akik fel merik vállalni, hogy a cégünknél dolgoznak. „Azok vagyunk, akik nálunk dolgoznak.” Mindenki hoz magával egyéniséget, tehetséget, tapasztalatot és ebből áll össze a cégünk, az értékünk, ebből kell kitalálni, hogy kifelé mit tudunk kommunikálni. Ezek az értékek még a munkavállalóinkat is motiválni fogják hosszú távon. A dolgozók végül „hirdetési felületté” is tudnak válni. Az egyik győri logisztikai cégnél egy aránylag drága termo pulóvert adtak a dolgozóknak és abszolút láthatóvá vált a cég: az emberek a kék pulcsit hordták a bevásárlóközpontban, a főutcán, a moziban, mert olyan minőségű volt. Olyat kaptak, ami hasznos volt számukra és érték volt, cserébe ők úgy érezték, hogy megbecsültek, kötődtek a szervezethez.

A recruitment-marketing azt is jelenti, hogy egy ügyfelünknél anime rajongók voltak a srácok, ezért olyanokat céloztunk, akik ugyanez iránt érdeklődtek. Nem csak a csapatba fog előbb beépülni és beválni, hanem otthonosan fogja magát érezni egy olyan közegben, ami hozzá hasonló azon túl, hogy a végzettsége megvan rá. Ezeket visszafelé is lehet kommunikálni hírlevelekkel, belső magazinokban. Az employer branding tehát egy „hosszú távú játszma”, míg a recruitment-marketing egy taktikai lépés. Ha összefésüljük az employer brandinget, az értékeinket és a kommunikációt, akkor ezeket a toborzáshoz fel tudjuk használni.