Szilágyi Katalin Szerző: Szilágyi Katalin Megjelent: 9 éve

Multikulturális csapdák és megoldások

Az apró kulturális különbségek feszültségeket okozhatnak egy cégen belül, amely csökkentheti az eredményes együttműködés lehetőségét. Ebben lehetnek segítségre a kultúrközi tréningek, amelyek szerepéről Dudás Emese, a Wescast Hungary Zrt. HR és fejlesztési igazgatója tartott előadást a közelmúltban a Wanderlee Magyarország és a HR Portal által közösen szervezett szemináriumon.

A multinacionális szervezetek, virtuális munkahelyi közösségek és az outsourcing korában elengedhetetlenek a széleskörű együttműködések, egyre gyakoribb, hogy több nemzethez tartozó munkatársak dolgoznak egy csapatban, ami számos konfliktust idézhet elő. Mivel különböző kultúrájú társadalmakban szocializálódunk, bizonyos helyzetekben másképp viselkedünk, eltérően kommunikálunk, a problémákhoz másképpen közelítünk, ez sokszor gátolhatja a hatékony együttműködést. A különböző csoportok közötti ellentéteket kultúrközi tréningekkel meg lehet szüntetni és a csoportok tagjait képessé lehet tenni arra, hogy produktív módon együtt dolgozzanak. A tréning végére a résztvevők általában eljutnak odáig, hogy a multikulturális szervezeti formából tovább tudnak lépni egy interkulturális szervezeti és együttműködési formába, amelyben a szervezet különböző csoportjai segítő és megértő interakcióban állnak egymással és képesek együttműködni a szervezet valódi céljainak megvalósításában.

Sokba kerül az idő előtti visszahívás

Beszélhetünk felkészítő jellegű (orientációs, kommunikációs csapdák, vezetői stílusok alkalmazhatósága, tárgyalási stílusok) és gyakorlati, problémamegoldó kultúrközi tréningekről. A felkészítő jellegű tréningek elsősorban azt a kulturális sokkhatást próbálják meg csökkenteni, amellyel a külföldre delegált szakértő vagy vezető találkozik - mondta előadásában Dudás Emese, a Wescast Hungary Zrt. HR és fejlesztési igazgatója. Ilyen sokkhatás például, hogy az időeltolódásból adódóan a kétzónás időbeosztás meghosszabbítja a munkaidőt, vagy családok, barátok nélkül nincs kivel megbeszélni a problémákat, így a kiküldött menedzser elszigetelődik. Azonban ezek a tréningek nem tudnak hatékony választ adni a kiküldött vezető mindennapjaiban felmerülő, munkahelyi csapaton belüli problémáira. Így gyakran előfordul az is, hogy a külföldre delegált vezető nem képes megoldani az idegen kulturális környezetben felmerülő problémákat, idő előtt vissza kell hívni, ami sok pénzébe kerül a vállalatnak. A gyakorlati, problémamegoldó tréningek viszont a multikulturális munkacsoportokra koncentrálnak, egyszerre segítve a csoport vezetőjét és a csoporttagokat a kulturális különbségekből adódó feszültségek feloldásában és azok versenyelőnnyé formálásában.

Kultúrközi problémák egy kanadai-magyar vezetésű vállalatnál

Az apró kulturális különbségek feszültségeket okozhatnak egy cégen belül, amely csökkentheti az eredményes együttműködés lehetőségét, kihatva ezzel az egész vállalat sikerére. Így történt annál a vállalatnál is, ahol a felsővezetés fele-fele arányban volt kanadai és magyar és már egy éve dolgoztak egymással. Dudás Emese elmondta: kísérletük során először megkérdezték a kanadaiakat és a magyarokat arról, milyen véleményük van a másikról, mi az, ami zavarja, frusztrálja őket a másikban. A kanadaiak úgy nyilatkoztak a magyarokról, hogy nem reagálnak a szituációkra elég gyorsan, ellenállnak a gyors változásnak, a meetingek után külön megbeszéléseket folytatnak, és csak ekkor mondják el véleményüket, frusztrációikat, nem nyíltan a közös megbeszélésen, bólogatnak, de nem szólnak semmit és nem akarnak változtatni. A magyarok szerint viszont a kanadaiak mindent vitatnak, kijelentés jellegű kérdésekkel állnak elő, buta kérdésfelvetéseik vannak, feszült helyzetben vicceket mondanak, vagyis úgy tűnik, mintha nem vennék komolyan a helyzeteket és ez dühíti a magyarokat. Zavaró még a magyarok szerint az is, hogy csípős megjegyzéseket tesznek munkára, eredményekre, pozíciókra vonatkozóan, és folyton mosolyognak.

Mindezeket a benyomásokat, percepciókat a kulturális különbségekre lehetett visszavezetni. Míg a magyar társadalom inkább maszkulin kultúra, és erősen bizonytalanság kerülő (a Hofstede modell alapján), amely a szakértőket nagyra értékeli, addig a kanadai rendkívül feminin, konszenzuskereső és jól tűri a bizonytalanságot. Ezért elsősorban a problémamegoldásban és a döntéshozatalban mutatkoztak jelentős eltérések - magyarázta a szakember. Míg a magyarok a problémát körbejárják minden oldalról, és csak akkor lépnek, ha a nagy valószínűséggel jó megoldást találják meg, a kanadaiak addig "lőnek", amíg nincs megoldás. A kanadaiak lassan, közösen hoznak döntést, mindenki véleményét meghallgatják, ez a magyar kultúrában elképzelhetetlen, mert nálunk a vezetőtől várják el, hogy a döntést meghozza. Ennél a vállalatnál végül a magyar kultúrának jobban kellett igazodnia a kanadaihoz, de a tréningekkel tompítani tudták a konfliktusokat - hangsúlyozta Dudás Emese.

Kulturális dimenziók - a Hofstede-modell

A HR szakember ismertette Geert Hofstede holland szociálpszichológus modelljét, amely a mai napig meghatározó hatással van a kulturális különbségek kutatására. Hofstede öt kulturális dimenziót különböztet meg. Ezek: a hatalmi távolság (kicsi vagy nagy) individualizmus vagy kollektivizmus, maszkulinitás vagy feminimitás, bizonytalanságkerülés (magas vagy alacsony), hosszú vagy rövid távú orientáció.

A hatalmi távolság dimenziója az egyenlőtlenségek kívánatosságával, illetve nemkívánatosságával foglalkozik. Értéke arra utal, hogy miként alkalmazkodnak az egyes kultúrák a tagjaik között megnyilvánuló egyenlőtlenségekhez, mennyire elfogadott - és elvárt - az alá-fölérendeltségi viszony a hatékony (vállalati) működéshez, vagy ellenpólusként az egyenrangú kollégák önkéntes együttműködése biztosítja-e a sikerességet.
Minden kultúra különböző mértékben tolerálja a bizonytalanságot. A bizonytalanságkerülés egy szubjektív érzés, és nem azonos a kockázatvállalási hajlandósággal. A különböző technológiák a természet okozta bizonytalanság csökkentésére szolgálnak, a törvények az emberek okozta bizonytalanság, míg a vallás és különböző hiedelmek az ember számára megmagyarázhatatlan történések bizonytalanságát hivatott csökkenteni.

Az Individualizmus Index alapján elsősorban arra lehet következtetni, hogy milyen a viszony egy csoport és egy hozzá tartozó egyén, valamint egy másik csoport között. Az individualista kultúrákban az egyéni jogok és eredmények a hangsúlyosak, az egyének közötti verseny elfogadott és elvárt. A menedzserek munkájukban a változatosságot, nem a rutinmunkát keresik, és érzelmileg nem kötődnek a vállalathoz. Vezetési szempontból figyelmet érdemel, hogy kollektivista társadalmakban a "saját" csoport összetartása nagyon erős, és itt a lojalitás a hatékonyságnál is fontosabb, azonban ezek a kis csoportok egymástól élesen elkülönülnek, és keveredésük komoly konfliktusok forrásává válhat. Az individualizmus és kollektivizmus közötti különbség inkább abban nyilvánul meg, hogy milyen az egyén és a csoport viszonya egymáshoz képest, melyik az alá- és melyik a fölérendelt, illetve ki hozza a döntéseket.

A férfias kultúrákban a nemek szerepe élesen elkülönül: a férfiaktól az erős cél- és eredményorientáltságot, hatalomgyakorlást és a versenyben keménységet várnak el. Mindezek külső megjelenési formája a társadalmi elismerés, a vállalati hierarchia és az összegyűjtött vagyon. Az ilyen társadalmakban a férfiak a karrierre koncentrálnak, céljuk a mindennapi megélhetés és anyagi jólét megteremtése családjuk számára. A nőies kultúrákban a nemek szerepe kevésbé határolódik el, és ugyanolyan munka- és karrierlehetőségek állnak mindkét nem képviselői rendelkezésére. A társadalom értékrendszere sokkal inkább a nőies, gyengédebb, érzelmesebb értékekhez kötődik. Ilyen kultúrákban a verseny kevésbé jellemző.

A Hosszú távú Orientáció, más néven Konfuciánus Gondolkodás Indexe azt mutatja meg, hogy egy kultúra tagjainak milyen képe van a világról, saját életéről és sorsáról. Az index alacsony értéke arra utal, hogy az adott kultúra időorientációja jellemzően rövid távú, a jelenre - vagy maximum a közeli jövőre - koncentráló. A problémákat a hagyományos, megszokott módon közelítik meg. Ezzel szemben, az index másik végén egy gyakorlatias, a távoli jövőre koncentráló, hosszú távra befektető kultúrát találunk, amely kevésbé ragaszkodik a hagyományokhoz, a stabilitáshoz, könnyen és gyorsan átveszi az újításokat, vállalkozó szellemű.

Szilágyi Katalin, HR Portal
Follow hrportal_hu on Twitter

Jó csapatmunka titka: légy kedves a kollégádhoz

Hosszú évek, több száz dolgozói interjú és egy egész csapat kutatómunkája áll a Google felfedezése mögött. Azt akarták mindenáron kideríteni, hogy hogyan lehet az emberek ideális "elegyét" megalkotni, hogy a lehető legjobb, leghatékonyabb csapat jöjjön létre, írja a Quartz.tovább..

További cikkek
Még több rab dolgozhat

A büntetés-végrehajtási szervezet a fogvatartotti foglalkoztatás 10 százalékos növelését tűzte ki stratégiai célul 2016-ra. Teljes cikk

A kereskedelmi dolgozók szavazatáért aggódik a szakszervezet

A kereskedelemben működő munkáltatók politikai hovatartozástól függetlenül minden vasárnapra beosztott munkavállalónak tegyék lehetővé a... Teljes cikk

A Telenor startup cégeket támogat mentori képzési programjában

A Telenor kiválasztotta azt az öt startup céget, amelyet egyenként 150 millió forinttal támogat a mentori képzési programjában - közölte a vállalat, Teljes cikk

Ezer fős leépítés az Air Berlinnél

Az évek óta veszteséges, második legnagyobb német légitársaság, az Air Berlin elbocsátja dolgozóinak egy részét és jelentősen csökkenti légiflottáját. Teljes cikk

Szélsőséges reakciókat szült a munkaerő hiánya

A fizikai- és betanított munkaerő hiányára egyes cégek béremelésekkel és toborzásokkal, mások a már meglévő munkatársaik túlóráztatásával... Teljes cikk

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Hogy nézzék a dolgozók az olimpiát a munkahelyükön?

Bizonyos normák és keretek között egyes cégek engedélyezik a versenyek nézését, a munkavállalók pedig a kiesett időt ledolgozhatják,...