A multinacionális szervezetek, virtuális munkahelyi közösségek és az outsourcing korában elengedhetetlenek a széleskörű együttműködések, egyre gyakoribb, hogy több nemzethez tartozó munkatársak dolgoznak egy csapatban, ami számos konfliktust idézhet elő. Mivel különböző kultúrájú társadalmakban szocializálódunk, bizonyos helyzetekben másképp viselkedünk, eltérően kommunikálunk, a problémákhoz másképpen közelítünk, ez sokszor gátolhatja a hatékony együttműködést. A különböző csoportok közötti ellentéteket kultúrközi tréningekkel meg lehet szüntetni és a csoportok tagjait képessé lehet tenni arra, hogy produktív módon együtt dolgozzanak. A tréning végére a résztvevők általában eljutnak odáig, hogy a multikulturális szervezeti formából tovább tudnak lépni egy interkulturális szervezeti és együttműködési formába, amelyben a szervezet különböző csoportjai segítő és megértő interakcióban állnak egymással és képesek együttműködni a szervezet valódi céljainak megvalósításában.

Sokba kerül az idő előtti visszahívás

Beszélhetünk felkészítő jellegű (orientációs, kommunikációs csapdák, vezetői stílusok alkalmazhatósága, tárgyalási stílusok) és gyakorlati, problémamegoldó kultúrközi tréningekről. A felkészítő jellegű tréningek elsősorban azt a kulturális sokkhatást próbálják meg csökkenteni, amellyel a külföldre delegált szakértő vagy vezető találkozik - mondta előadásában Dudás Emese, a Wescast Hungary Zrt. HR és fejlesztési igazgatója. Ilyen sokkhatás például, hogy az időeltolódásból adódóan a kétzónás időbeosztás meghosszabbítja a munkaidőt, vagy családok, barátok nélkül nincs kivel megbeszélni a problémákat, így a kiküldött menedzser elszigetelődik. Azonban ezek a tréningek nem tudnak hatékony választ adni a kiküldött vezető mindennapjaiban felmerülő, munkahelyi csapaton belüli problémáira. Így gyakran előfordul az is, hogy a külföldre delegált vezető nem képes megoldani az idegen kulturális környezetben felmerülő problémákat, idő előtt vissza kell hívni, ami sok pénzébe kerül a vállalatnak. A gyakorlati, problémamegoldó tréningek viszont a multikulturális munkacsoportokra koncentrálnak, egyszerre segítve a csoport vezetőjét és a csoporttagokat a kulturális különbségekből adódó feszültségek feloldásában és azok versenyelőnnyé formálásában.

Kultúrközi problémák egy kanadai-magyar vezetésű vállalatnál

Az apró kulturális különbségek feszültségeket okozhatnak egy cégen belül, amely csökkentheti az eredményes együttműködés lehetőségét, kihatva ezzel az egész vállalat sikerére. Így történt annál a vállalatnál is, ahol a felsővezetés fele-fele arányban volt kanadai és magyar és már egy éve dolgoztak egymással. Dudás Emese elmondta: kísérletük során először megkérdezték a kanadaiakat és a magyarokat arról, milyen véleményük van a másikról, mi az, ami zavarja, frusztrálja őket a másikban. A kanadaiak úgy nyilatkoztak a magyarokról, hogy nem reagálnak a szituációkra elég gyorsan, ellenállnak a gyors változásnak, a meetingek után külön megbeszéléseket folytatnak, és csak ekkor mondják el véleményüket, frusztrációikat, nem nyíltan a közös megbeszélésen, bólogatnak, de nem szólnak semmit és nem akarnak változtatni. A magyarok szerint viszont a kanadaiak mindent vitatnak, kijelentés jellegű kérdésekkel állnak elő, buta kérdésfelvetéseik vannak, feszült helyzetben vicceket mondanak, vagyis úgy tűnik, mintha nem vennék komolyan a helyzeteket és ez dühíti a magyarokat. Zavaró még a magyarok szerint az is, hogy csípős megjegyzéseket tesznek munkára, eredményekre, pozíciókra vonatkozóan, és folyton mosolyognak.

Mindezeket a benyomásokat, percepciókat a kulturális különbségekre lehetett visszavezetni. Míg a magyar társadalom inkább maszkulin kultúra, és erősen bizonytalanság kerülő (a Hofstede modell alapján), amely a szakértőket nagyra értékeli, addig a kanadai rendkívül feminin, konszenzuskereső és jól tűri a bizonytalanságot. Ezért elsősorban a problémamegoldásban és a döntéshozatalban mutatkoztak jelentős eltérések - magyarázta a szakember. Míg a magyarok a problémát körbejárják minden oldalról, és csak akkor lépnek, ha a nagy valószínűséggel jó megoldást találják meg, a kanadaiak addig "lőnek", amíg nincs megoldás. A kanadaiak lassan, közösen hoznak döntést, mindenki véleményét meghallgatják, ez a magyar kultúrában elképzelhetetlen, mert nálunk a vezetőtől várják el, hogy a döntést meghozza. Ennél a vállalatnál végül a magyar kultúrának jobban kellett igazodnia a kanadaihoz, de a tréningekkel tompítani tudták a konfliktusokat - hangsúlyozta Dudás Emese.

Kulturális dimenziók - a Hofstede-modell

A HR szakember ismertette Geert Hofstede holland szociálpszichológus modelljét, amely a mai napig meghatározó hatással van a kulturális különbségek kutatására. Hofstede öt kulturális dimenziót különböztet meg. Ezek: a hatalmi távolság (kicsi vagy nagy) individualizmus vagy kollektivizmus, maszkulinitás vagy feminimitás, bizonytalanságkerülés (magas vagy alacsony), hosszú vagy rövid távú orientáció.

A hatalmi távolság dimenziója az egyenlőtlenségek kívánatosságával, illetve nemkívánatosságával foglalkozik. Értéke arra utal, hogy miként alkalmazkodnak az egyes kultúrák a tagjaik között megnyilvánuló egyenlőtlenségekhez, mennyire elfogadott - és elvárt - az alá-fölérendeltségi viszony a hatékony (vállalati) működéshez, vagy ellenpólusként az egyenrangú kollégák önkéntes együttműködése biztosítja-e a sikerességet.
Minden kultúra különböző mértékben tolerálja a bizonytalanságot. A bizonytalanságkerülés egy szubjektív érzés, és nem azonos a kockázatvállalási hajlandósággal. A különböző technológiák a természet okozta bizonytalanság csökkentésére szolgálnak, a törvények az emberek okozta bizonytalanság, míg a vallás és különböző hiedelmek az ember számára megmagyarázhatatlan történések bizonytalanságát hivatott csökkenteni.

Az Individualizmus Index alapján elsősorban arra lehet következtetni, hogy milyen a viszony egy csoport és egy hozzá tartozó egyén, valamint egy másik csoport között. Az individualista kultúrákban az egyéni jogok és eredmények a hangsúlyosak, az egyének közötti verseny elfogadott és elvárt. A menedzserek munkájukban a változatosságot, nem a rutinmunkát keresik, és érzelmileg nem kötődnek a vállalathoz. Vezetési szempontból figyelmet érdemel, hogy kollektivista társadalmakban a "saját" csoport összetartása nagyon erős, és itt a lojalitás a hatékonyságnál is fontosabb, azonban ezek a kis csoportok egymástól élesen elkülönülnek, és keveredésük komoly konfliktusok forrásává válhat. Az individualizmus és kollektivizmus közötti különbség inkább abban nyilvánul meg, hogy milyen az egyén és a csoport viszonya egymáshoz képest, melyik az alá- és melyik a fölérendelt, illetve ki hozza a döntéseket.

A férfias kultúrákban a nemek szerepe élesen elkülönül: a férfiaktól az erős cél- és eredményorientáltságot, hatalomgyakorlást és a versenyben keménységet várnak el. Mindezek külső megjelenési formája a társadalmi elismerés, a vállalati hierarchia és az összegyűjtött vagyon. Az ilyen társadalmakban a férfiak a karrierre koncentrálnak, céljuk a mindennapi megélhetés és anyagi jólét megteremtése családjuk számára. A nőies kultúrákban a nemek szerepe kevésbé határolódik el, és ugyanolyan munka- és karrierlehetőségek állnak mindkét nem képviselői rendelkezésére. A társadalom értékrendszere sokkal inkább a nőies, gyengédebb, érzelmesebb értékekhez kötődik. Ilyen kultúrákban a verseny kevésbé jellemző.

A Hosszú távú Orientáció, más néven Konfuciánus Gondolkodás Indexe azt mutatja meg, hogy egy kultúra tagjainak milyen képe van a világról, saját életéről és sorsáról. Az index alacsony értéke arra utal, hogy az adott kultúra időorientációja jellemzően rövid távú, a jelenre - vagy maximum a közeli jövőre - koncentráló. A problémákat a hagyományos, megszokott módon közelítik meg. Ezzel szemben, az index másik végén egy gyakorlatias, a távoli jövőre koncentráló, hosszú távra befektető kultúrát találunk, amely kevésbé ragaszkodik a hagyományokhoz, a stabilitáshoz, könnyen és gyorsan átveszi az újításokat, vállalkozó szellemű.

Szilágyi Katalin, HR Portal