KULTÚRÁK KÖZÖTTI EGYÜTTMŰKÖDÉS A MUNKAHELYEN

A legtöbb konfliktust azonban a nem megfelelő információcsere, vagyis az egyszerű félreértések okozzák. A különböző nemzetiségű kollégák együttműködése pedig nyilvánvalóan még bonyolultabbá teszi a munkahelyi helyzetek értelmezését, a kulturális különbségek miatt tipikus konfliktusforrások határozhatóak meg.

Ez a téma egyre inkább érdekes lehet a vállalatok számára, ugyanis ma már sokan döntenek úgy, hogy nagy számban toboroznak és foglalkoztatnak munkavállalókat külföldről. Emiatt a kulturális különbségek megismerése és megértése, az együttműködés, kommunikáció metódusának meghatározása és fejlesztése kulcsfontosságúvá vált a nagyszámú munkavállaló integrációjához, együttműködéséhez, valamint a hatékonyság fenntartásához.

HOGYAN KATEGORIZÁLHATJUK BE A LEHETSÉGES KULTURÁLIS KÜLÖNBÖZŐSÉGEKET?

Geert Hofstede, holland szociálpszichológus világhírűvé vált széleskörű empirikus vizsgálatában - melynek keretein belül egy multinacionális vállalat 40 országban működő leányvállalatát vizsgálta több mint 120 000 ember részvételével - kísérletet tett a nemzeti kultúrák leírására. Eredményként négy olyan dimenziót tudott definiálni, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatóak: a hatalmi távolság index, a bizonytalanság kerülés mértéke, a férfias vagy nőies értékek dominanciája a társadalomban, illetve az individualizmus-kollektivizmus dimenziója.

Az említett dimenziók különösen nagy hatással vannak arra, hogy az adott országban általában milyen típusú szervezeti struktúrákat részesítenek előnyben, sőt még azt is befolyásolják, hogy mely szervezetelméletek válnak népszerűvé. Nyilvánvaló tehát, hogy ezek az alapvető értékrendek eltérőek a különböző országokban, és mivel ezek a tényezők befolyásolják a szervezeti tagok értékítéleteit és hiedelmeit, így a szervezeti kultúrára és a mindennapi együttműködésre gyakorolt hatásuk is egyértelmű. 

Kijelenthető például, hogy a társadalmi kultúrából fakadó külső tényezők nagymértékben befolyásolják a vezető-beosztott viszonyt (hatalmi távolság) és a közösséghez való viszonyt (individualizmus - kollektivizmus). 

A következőekben az említett két, vállalati szféra esetén kiemelkedő dimenzió kapcsán nyújtunk magyarázatot, egy-egy példán keresztül.

Első példa:

Külföldi kollégánk meglátásunk szerint akadályozza a munkafolyamatokat. Úgy érezzük, nem alkalmas önálló döntéshozatalra, folyamatosan a vezetőjétől várja a megerősítést.

Mi lehet a válasz erre a helyzetre a kulturális dimenziók értelmezésében?

A nagy hatalmi távolságot preferáló kultúrákban a beosztottak és feletteseik egzisztenciálisan egyenlőtlennek gondolják egymást. A szervezetet meghatározó hierarchikus rendszer az egyenlőtlenségen alapul, a vezetők bár személyes törődéssel kezelik a beosztottakat, de mindig egyértelművé teszik, hogy ki is a főnök. A vezetők ilyen közösségekben természetes módon előjogokat élveznek. Emiatt történhet az meg, hogy egy adott munkavállaló nem érzi helyénvalónak azt, hogy kérjen valamit a vezetőségtől, vagy akár bármilyen apróbb döntést önállóan meghozzon.

Ez egy alacsony hatalmi indexel rendelkező közösség számára túlzott visszafogottságnak vagy önállótlanságnak tűnhet, pedig mindössze arról van szó, hogy a főnök-beosztotti viszonyban mást éreznek helyesnek vagy helytelennek.

Jelenleg Magyarországon a legnagyobb létszámban foglalkoztatott ukrán és szerb, valamint potenciálisan a jövőben a magyar munkaerőpiacon szintén jelentős létszámban foglalkoztatott kazah, fülöp-szigeteki és vietnámi nemzeti kultúrákat a magas hatalmi távolság jellemzi, míg Magyarország alacsony hatalmi mutatóval rendelkezik. 

 Az alacsony hatalmi távolsággal rendelkező kultúrák esetében a beosztott-főnök egymást egzisztenciálisan egyenlőnek tekinti. A munkán kívül pedig a függőség és az alárendeltségi viszonyt teljesen érvénytelennek tekintik. A felettesektől ugyanakkor elvárják az elérhetőséget, a beosztott és felettese gyakran konzultál a döntések előkészítésekor, de a döntést általában a vezető hozza. A munkavállaló sok esetben elvárja, hogy megkérdezzék a véleményét. A privilégiumok kevésbé jellemzőek, mindenki ugyanazokat a parkolóhelyeket, vállalati autót, kávézót stb. használhatja. A szervezet elvárja a vállalati hierarchia legalacsonyabb szintjén dolgozó munkavállalóktól is, hogy jelezze, ha a hibát vagy fejlesztendő területet lát a működésben. Érteni kell azonban, hogy ez egy magas hatalmi távolsági indexel rendelkező kultúrából érkező munkavállalónak nehézséget okoz, és ahhoz, hogy ez megvalósuljon, sokkal tudatosabb vezetői magatartásra és világos kommunikációra van szükség.

A hatalmi távolság tehát egyértelműen a főnök-beosztotti viszony meghatározó változója, amely alapján érdemes újragondolni az együttműködés folyamatait.

Második példa:

Kollégánk kiemelkedő teljesítményt nyújt, a műszakvezető szerint is példátlanul magas darabszámot produkál a többiekhez képest. Ezért úgy döntünk, hogy kiemeljük a többiek közül, és külön feladatot bízunk rá, amelyben kiemelkedhet egyéni teljesítménye, de ő erre a hírre egyáltalán nem úgy reagál, ahogy azt vártuk. Úgy tűnik, mintha megijedne a feladattól, majd a projekt megkezdését követően azt látjuk, hogy teljesítménye látványosan romlani kezd.

Mi lehet a válasz erre a helyzetre a kulturális dimenziók értelmezésében?

Az individualista kultúrában az alkalmazottat úgy kezelik, mint egy olyan szervezeti szereplőt, aki mindig a saját érdekeit tartja szem előtt. A munkát tehát úgy kell összehangolni, hogy a szervezeti és az egyéni érdekek harmonizáljanak egymással. Például az amerikaiak esetében (akiknél magas az individualizmus) bizonyított, hogy sokkal jobb teljesítményt nyújtanak, ha egyedül dolgozhatnak (nem pedig csoportban) és a nevük is nyilvánosan megjelenik egy adott feladatvégzés vagy projekt kapcsán. 

Jelenlegi és potenciális külföldi munkavállalóink nemzeti kultúráját mind magas kollektivizmus index jellemzi, míg Magyarországon a fent leírt, az amerikai kultúrához hasonló individualizmus a jellemző. 

Kollektivizmusban az egyének abban az esetben nyújtják a legjobb teljesítményüket, ha csoportban, valamely csoportcélért dolgoznak, természetesen „névtelenül”. Így könnyen lehet, hogy jutalmazni szeretnénk a munkavállalót azzal, hogy kiemeljük a közösségből és kiemelt feladatot bízunk rá, neki mégis csökken ezáltal a motivációja. Az individualista nézőpont szerint ezt nehéz megérteni, ugyanakkor szükséges, ha ténylegesen jutalmazni szeretnénk jól teljesítő kollégáinkat.

A kollektivista társadalmakban a személyes kapcsolatok is jobban előtérbe kerülnek még a feladatokkal szemben is, míg az individualista kultúrákban a feladatvégzés bármely személyes kapcsolatot felülír. Ez alapján pedig kijelenthető, hogy már maga a közösség fogalma is teljesen más jelentéssel bír ezekben a társadalmakban.

Összegzés

Annak ellenére, hogy az emberi természet persze jóval összetettebb, mintsem egyetlen elmélettel leírhatnánk a kulturális, személyiségbeli különbözőségeket, a Hofstede által összegyűjtött dimenziók - azon belül is az individualizmus-kollektivizmus és a hatalmi távolság - szerepének vállalati vizsgálatával közelebb kerülhetünk munkavállalóink megértéséhez, és fejleszthetjük a hatékonyságot, nem utolsó sorban pedig csökkenthetjük a fluktuációt.

Ha részletesebben is olvasna a témáról, az alábbi link segítségével igényelje ingyenes bookletünket, amely tartalmaz gazdasági áttekintést, a Hofstede által felállított dimenziók részletezéseit, gyakorlati példákat és útmutatót, valamint a helyes onboarding lépéseit:

https://www.pannonjob.hu/interkulturalis_booklet_igenylese

Amennyiben pedig további ismereteket szeretne elsajátítani a témában, vagy növelné interkulturális csoportja hatékonyságát, esetleg külföldi munkavállalók foglalkoztatására készül, úgy kérje ajánlatunkat interkulturális tréning megvalósítása kapcsán az alábbi linken: https://www.pannonjob.hu/interkulturalis-egyuttmukodes

Ez az írás támogatott tartalom, nem a HR Portál szerkesztőségi anyaga. Az itt szereplő információk a cikk megrendelőjétől származnak.