A vezető magányossága

A vezetői magányosság érzése jóllehet nem kellemes, de létének igazolására, és hosszú távú alátámasztására maguk a vezetők is számos érvet tudnak felsorakoztatni. Ezek közé tartozik a felelősség személyhez kötődése, a lojalitás egyedülállóan magas szintje, a magas szintű szakértelem, a mindenáron a vezető személyéhez ragaszkodó kiemelt ügyfelek stb. Ha jobban belegondolunk, ez a fajta magányosságérzés egyfajta felsőbbrendűséget is biztosít a vezető számára, azt sugallja ugyanis, hogy a vezető számos igazán nehéz helyzetben csak magára számíthat, hiszen a valóban komplex problémákat csakis ő képes megoldani...

Kérdés, hogy ennek feltétlenül így kell-e lennie?
A "vezető magányossága" érzés számos módon oldható. A leginkább bevált eljárás a dolgozók bizonyos mértékű bevonása a döntéshozatalba és a problémamegoldásba. Ennek egyik módszere a delegálás, amikor a megoldásra való problémát valamint a megoldáshoz szükséges információkat és egyéb erőforrást - ahelyett, hogy magunk bíbelődnénk vele - egy kollégánknak adjuk tovább, természetesen azzal a kikötéssel, hogy a megoldás eredményével is el kell tudnia számolni. Ezzel a módszerrel a kollégánknak lehetősége nyílik a problémamegoldás éles helyzetben történő gyakorlására, vezetőként pedig több időnk marad az egyéb feladatok ellátására. A betanítás az első időkben természetesen többlet erőforrást von el tőlünk, hiszen a kiosztott feladat megoldása során konzultációs lehetőséget kell biztosítanunk, ill. a megoldás megfelelőségét is ellenőriznünk szükséges, de hosszú távon ez a befektetés busásan megtérül.

Hogyan működik ez a gyakorlatban?
Ha ez ilyen pofonegyszerű - kérdezhetik most többen, akkor mi indokolja a téma aktualitását?! És valóban. A tapasztalatok szerint a kis- és középvállalkozások vezetőinek nagy része szenved a "vezető magányossága" jelzővel illetett problémahalmaztól, ennek ellenére nagyon nehezen és több lépcsőben érhető el náluk egy valódi megoldást jelentő program kidolgozása és megvalósítása...

Adódhat ez a jelenség abból a tényből is, hogy a magányos vezetőnek valóban rengeteg olyan feladattal is saját magának kell foglalkoznia, amelyeket betanítás után kollégái is el tudnának végezni, de ami talán még ennél is fontosabb, az a vezető személyes elkötelezettségének hiánya az ilyesfajta programok tekintetében.

Az az első számú vezető, aki maga alapította, és futtatta fel a cégét - és ebből adódóan szinte saját gyermekének érzi - rendkívül nehezen veszi rá magát arra, hogy tanácsadóhoz forduljon, és annak javaslatai mentén megossza a hatalmat és az irányítást. Nem is beszélve arról, hogy menedzsment teamet hozzon létre maga mögött stb., mivel úgy érzi, ez valóságos merénylet lenne a cég ellen, ami úgy is elműködget, ahogy jelenleg van, minek felforgatni, beavatkozni a működésébe...

Ebből is látszik, hogy - összhangban azzal, amit az elmúlt hetekben Adizes szervezeti életciklusairól írtam - van a szervezetek életében egy olyan pont, amikor a sikeres további fejlődés érdekében az első számú vezető - tulajdonosnak meg kell osztania a hatalmát, menedzsment teamet kell létrehoznia a sikeres továbbfejlődés érdekében.

Mivel ez a szemléletváltás könnyűnek semmiképpen sem mondható, a folyamatot optimális esetben kísérő külső tanácsadó feladata a vezető személyes egyéni támogatása is, coaching vagy szupervízió formájában, amelynek során abban támogatja a kliensét, hogy az képessé váljon a számára nélkülözhetetlen változtatások végigvitelére, szem előtt tartva azt, hogy a jelenlegi állapot megváltoztatása olykor szinte kezelhetetlen bizonytalansági tényezőt jelent a tulajdonos/vezető számára. Ennek első lépése a fentebb tárgyalt probléma felszínre hozása és a klienssel történő megbeszélése.

Bár a fejlesztési programok zömére igaz, hogy felsővezetői elköteleződés és közreműködés nélkül nem valósíthatóak meg eredményesen, itt ez hatványozottan érvényesnek tekinthető: a "vezető magányossága" kizárólag a vezető személyes közreműködése révén oldható eredményesen, annak hiányában vagy ellenében biztosan nem.