A megfelelő juttatási rendszert jó adni és kapni

A béren kívüli juttatásokat a vállalatok nagyon különböző céllal adják. Van, ahol már tradíció az üdülési csekk, vagy a bérlet. Ezeken a munkahelyeken általában a munkavállalók csak kevéssé értékelik a többlet-jövedelmeket, és nagyon komoly másodlagos piacok alakultak ki a juttatások forintosítására. A szomszédnak eladott utazási támogatás, a szülőknek, egyetemista gyereknek segítségként elajándékozott étkezési utalvány leginkább a kapcsolati háló erősödését hozta, kevés munkavállaló értékelte a személyes vállalati gondoskodást. Sok szervezet vezetett be az elmúlt 6-7 évben választható béren kívüli juttatási rendszert, sokféle juttatással és sokféle fogadtatással. Alapjában véve, senki nem szereti, ha a fogyasztási szokásait korlátozzák, és csak a magasabb várható hozam érdekében működtek együtt a munkavállalók a nyilvántartást végző HR osztályokkal.

A leggyakoribb cégen belüli reakció a juttatások használatával kapcsolatban a munkavállalói és munkáltatói oldalról a felületes kezelés volt. A dolgozók nyűgnek érezték, kevéssé értékelték, a vállalat pedig ritkán kapta meg azt a lojalitást, amit egy ilyen típusú rendszer bevezetése után kaphatott. Azonban, ha bármilyen vállaltnál a legkisebb mértékben hozzá kellett nyúlni a cafeteria rendszerhez, azt minden munkavállaló, képzettségre és pozícióra való tekintet nélkül nagy veszteségként, sőt, sérelemként könyvelte el.

Ebben az évben azonban, szinte minden cégnek módosítania kell a juttatási rendszerét. A jövő évtől az adómentes természetbeni juttatások (étkezési utalvány, üdülési csekk stb.) adómentessége csaknem teljes mértékben megszűnik, de az általános 54 százalékos adómérték csupán néhány juttatásra, így például a hideg étkezési utalványra és a csekély értékű ajándékra lesz érvényben. A kedvezményes, vagyis 25 százalékos kulcs alá tartozik majd a helyi közlekedési bérlet, az üdülési csekk (a minimálbér összegéig), a meleg étkezési jegy (havi 18 ezer forintig), az iskolarendszerű képzés (a minimálbér 2,5-szereséig), valamint az iskolakezdési támogatás (a minimálbér 30 százalékáig). Az egészségpénztári munkáltatói befizetések a minimálbér harminc százalékáig, a nyugdíjpénztári befizetések pedig a minimálbér feléig adóznak majd 25 százalékos kulccsal.

A célzás fontossága

Amire számíthat a juttatásokat kezelő szakember, az a sok-sok reklamáció kezelése. Ami ebben a segítségére lehet, az a jól meghatározott munkavállalói csoportoknak adott megfelelő juttatási csomagok kialakítása. Természetesen, nem lehet diszkriminálni egy csoportot sem, de a fogyasztási szokásokat érdemes fókuszcsoportos felméréssel, kérdőíves módszerrel, vagy reprezentatív interjúztatással újra felmérni. Ha ezeken a surway-eken megmutatkozik, hogy mely juttatások értéktelenedtek el, illetve mi az, ami iránt megnőtt, vagy megjelent az igény, azt érdemes beemelni a rendszerbe. Ráadásul, olyan mérőeszköz kerül a HR-es kezébe, ami a juttatások hatékonyságát tudja mérni.

A szolgáltatókat is érdemes körbekérdezni, és megtudni, ki-milyen extra szolgáltatást ad a jegyei mellé csatolva, illetve hol magasabb szintű az ügyfelek kiszolgálása. Ezekkel a lépésekkel tudatosíthatja a vállalat a munkavállalóban azt, hogy fontosnak tartja a dolgozók elképzeléseit, és sokan ekkor szembesülnek azzal, hogy a munkaadójuk mekkora összeget költ az ő célfogyasztására.

Az újonnan a vállalathoz kerülő HR szakembernek jelent nagyobb kihívást az, hogy megismerje a munkavállalókat és az adott cég környezetét. Abban a kisvárosban, ahol a legközelebbi mozi 40 kilométerre van, a kulturális utalvány szinte értékelhetetlen. Annál a vállalatnál, ahol mindenki az alacsony bérek miatt a kínai piacon veszi meg a gyereke iskolai felszerelését, nem érdemes iskolakezdési utalványt osztani. Egy 20 fősnél kisebb szervezetnél talán elkerülhető az előzetes vizsgálat, de a közepes és a nagyvállalatnál mindenképpen szükséges ez az előzetes felmérés. Ennek a kutatásnak azonban nem a béren kívüli juttatási rendszer jövőbeli fogadtatásáról kell szólnia, hanem egyszerűen a munkavállalói populáció fogyasztási szokásait kell feltérképezni. Arról senki sem tud véleményt mondani, amit nem ismer.

Információszerzés és -továbbítás

A béren kívüli juttatások elfogadottságát és a későbbi kedveltségét, illetve a fájdalmas átalakítási folyamatok megértését a legjobban leegyszerűsítve kell átadni. A szóhasználat lehet kifinomultabb, de a tényeket az atomfizikusoknak is az átlagember szintjén kell megfogalmazni, pont úgy, mintha fizikai dolgozókról lenne szó. Inkább legyen a fehérgallérosoknak is "szájbarágós" a mondanivaló, mintsem a kékgallérosoknak érthetetlen. Az előzetes felmérésből kiderülhet, hogy hol jelentkezik fölös potenciál, vagy felmerülő igény a béren kívüli juttatásokban.

Aki a kellő időben ad elegendő és pontos információt, annak a reputációja megduplázódik. Fontos az előzetes tájékoztatás, de a bevezetés és a gyakorlati működés közben a segítség még ennél is fontosabb. Az, hogy valaki februárban a cafeteria keretéből lefoglal 100.000 forintot üdülési csekkre, még nem biztos, hogy abból el tud utazni augusztusban a Balatonhoz. Nagyon sokan segítségre szorulnak az ütemezésben, a szolgáltatás igénylésében és az elszámolás módjában egyaránt. A gyakorlatban ez jelenti a cég igénylésének összehangolását a szállodába fizetendő előleggel, az igénybe vehető szolgáltatások írásos rögzítésével és a fizetéskor történő azonosítás módjának meghatározásával. Ilyenkor joggal mondhatja a juttatást kezelő dolgozó, hogy ő nem belföldi utazásszervezőként dolgozik a cégnél, de gondoljunk ilyen esetben arra, hogy hányszor szorulunk mi is mások segítségére, akiknek szintén nem tartozik a munkaköri leírásába a mi extra támogatásunk. Ráadásul a látszólagos "önkéntes szociális munka" a cégnek extra hasznot hoz, mert növeli az elégedettséget a versenyelőnyt jelentő béren kívüli juttatási rendszerrel.

Az új juttatás be-, illetve kivezetését, az erre szánt összeg átcsatornázását akkor a legjobb elvégezni, ha összegyűjtöttük az érveket arra, hogy meggyőzzük a kétkedőket arról, hogy nem valami helyett fognak mást kapni, hanem inkább azért végezzük el ezt a munkát, hogy nekik az eddigieken felül, extrán jó helyzetük legyen.
Ezek a jó tanácsok nagyon jól használhatók abban az esetben is, ha csak átalakítani kell a rendszert. De a 25 százalékos adózási költség viselésének a kommunikációja már nem ebbe a kategóriába tartozik.

Most még az őszi tervezési időszak előtt állunk, és biztosan nem látszik, hogy melyik vállalat mit is fog kezdeni ezzel az extraköltséggel. Lesz olyan cég, ahol a csökkenő, bért terhelő járulékok miatt lenyeli a vállalat ezt az összeget. Lesz olyan vállalat, ahol egy részét fogják csak a dolgozókra hárítani, de a legtöbb munkáltató a dolgozó által felhasználható keretet fogja 25 százalékkal csökkenteni, és ezzel áthárítja a teljes költségnövekedést a munkavállalóra.

A hatékonyság kérdése

A vállalatok akkor juttatnak bármit is a munkavállalóknak, ha ehhez közvetlen, vagy közvetett érdekük kapcsolódik. A megfelelően karbantartott, optimálisan működő béren kívüli juttatások kapcsán a közvetett érdek jól kimutatható a munkavállalók lojalitásának növekedésében, a fluktuáció csökkenésében, az elköteleződés és a motiváció mértékének kimutatható növekedésében. Ezen adatok mögött azonban legalább annyira ott vannak a béren kívüli juttatásokat kezelő HR-es, pénzügyes kollégák elkötelezettsége, alapossága és segítőkészsége, mint maga a juttatás használhatósága. Tehát, ezen a téren a hatékonyság csak felerészt a rendszer érdeme. A másik részét az adminisztrációt végző kolléga, illetve szolgáltató jelenti.

Az általános gyakorlat az a béren kívüli juttatások kapcsán, hogy akkor tud egy vállalat ilyen csomagot adni, ha extra kerete adódik, és előreláthatólag ez az pénzösszeg a következő néhány évben is a rendelkezésére fog majd állni a szervezetnek. Ez lehet egy céges bónusz, munkaszerződésben nem rögzített, 13. havi bérnek megfelelő összeg, vagy az eddigi béren kívüli juttatások becsatornázása, mert azok elavult rendszerben, értékelhetetlenül jártak a munkavállalóknak.

Forrás: HR Portal

Ezt az összeget, ha havi legalább 10-12 ezer, illetve éves szinten 120-140 ezer forintot kitesz, eloszthatóvá érdemes tenni egy cafeteria-típusú rendszerben. Az egyes juttatások költségei, illetve a 25 százalékos adóköltség ebből vonódik le, és így lehet, rosszabb esetben a 120 ezer forintos keretből éves szinten 85 ezer forint, ami körülbelül havi 7000 forintot jelent a munkavállaló pénztárcájában.

Ha megfordítanánk a sorrendet, és prémiumként akarna egy munkáltató 85 ezer forintot adni a munkavállalónak, akkor a HR Portál 2009-es bér- kalkulátora szerint, ha ez havi jövedelemként kerülne kifizetésre, a "szupernettó" körülbelül 85 ezer forint 162.000 forintnyi összegbe kerülne a munkáltatónak. A 120 ezer forintos teljes, bruttó juttatási keretnek, körülbelül a másfélszerese. Ez elég meggyőző érv a rendszer gazdasági hatékonyságáról.