A Wise HR titkai: visszatérő munkavállalók, autonóm csapatok, elosztott kultúra

Melyek a kihívások egy olyan színes csapatban, mint a Wise, a szervezeti kultúra építésénél?

A szervezeti kultúra meghatározó eleme, ami minden irodánkban globálisan megjelenik: a közös misszió. Az a cél, hogy minden munkavállaló minden egyes nap úgy dolgozzon, hogy a cég küldetését előrébb mozdítsa. Ez pedig, hogy a nemzetközi utalások a pénzpiacon minél könnyebben, gyorsabban, olcsóbban és átláthatóbban történjenek. Jelenleg a magánszemélyek közötti tranzakcióknak az 5%-át bonyolítja világszerte a vállalat, vagyis még van tér a növekedésre. Ezért nagyon motivált és céltudatos csapatra van szükségünk, amely a felmerülő kihívásokat megoldja. Sokat segít, hogy a cég éppen olyan sokszínű, mint az ügyfelei, éppen ezért a kollégák is magukénak érzik a problémát. A nemzetiségek területén meglévő diverzitást pedig a nemek arányainak javítása felé is igyekszünk kiterjeszteni.

Mennyire fontos a készségeken kívül, hogy valaki illeszkedjen ebbe a csapatba?
A motiváció döntő, olyan embereket keresünk, akik hajlandók kilépni a komfortzónájukból, cserébe azért, hogy minél nagyobb ráhatásuk legyen a működésre. Önjáró embereket keresünk. Minden lehetőséget megadunk a személyes fejlődésre, amire külön költségvetéssel rendelkeznek a szervezeti egységek. Így aki szeretne az előre tud lépni.

Ez azt jelenti, hogy jellemző a bevonás és a felhatalmazás a szervezetben?
Igen, önállóságot biztosítunk, nem cél a kollégák mikromenedzselése, ezért el is várjuk tőlük, hogy hozzáadjanak a beszélgetéshez, amikor arra van igény, osszák meg az ötleteiket, ne legyenek passzívak. A kommunikáció nagyon egyszerűen működik cégen belül, mindenki ráírhat mindenkire, ennek nincsenek hierarchikus megkötései, épp a gyorsaság, hatékonyság érdekében.

Nálunk a döntéshozatal is másként működik, mint a tradicionális cégeknél, ahol az egyik legnagyobb probléma, hogy azok hozzák a döntéseket a termékről és a fejlődési irányokról, akik a legtávolabb vannak a tényleges ügyfelektől. Legközelebb azok a csapatok vannak, akik közvetlenül velük dolgoznak. Ezért a Wise-nál autonóm csapatok működnek, mindegyik egy-egy főbb területre koncentrál, és ezeken a csapatokon belül történik a gondolkodás az őket legközvetlenebbül érintő problémákról. Mi ezt elosztott kultúrának hívjuk. Én például az engineering leadje vagyok egy olyan csapatnak, ami az észak-amerikai területre fókuszál. Vagyis innen Európából fejlesztünk egy másik kontinensre, és mi döntjük el, hogy a szolgáltatás merre formálódjon. Ez azért működik, mert a misszióból következően vannak KPI-ok (kulcs teljesítménymutatók -  a szerk), amit a csapatoknak teljesíteniük kell, de megvan az a bizalom irányukba, hogy ezt a maguk módján érjék el. Tehát az autonóm csapatok a nap végén mind a misszióhoz járulnak hozzá.

Persze minden negyedévben van tervezés, amikor minden csapat a cég elé tárja a terveit, hogy milyen KPI-okat akar mozgatni. Ilyenkor bárki hozzászólhat bármelyik csapat prezentációjához. Akár meg is kérdőjelezheti a tematikát, vagyis működik a visszacsatolás, ami jó irányba tereli a csapatokat.

Mi a budapesti iroda szerepe?
Ez egy crossfunctional office, vagyis a cégnek nagyon sok szervezeti egysége megtalálható itt: ügyfélszolgálat, operáció, termékfejlesztés. Nagyon színesek a munkakör lehetőségek és ehhez illeszkedően a munkavállalók is, akik itt dolgoznak és akiket keresünk ezekre a pozíciókra. Vannak globális és lokális állások egyaránt, az adott csapat dönti el, hogy mit preferál. Az együttműködést nem az határozza meg, hogy egy irodában ülünk-e, hanem hogy mennyire követjük a cégkultúrát. Az én csapatom egy része Budapesten van, de mások New Yorkban, Tallinban és Londonban dolgoznak.

Van átjárhatóság az irodák között?
Egyrészt utazunk is irodák között. Például a negyedéves tervezéskor vagy egy új funkció bevezetésekor, amikor jó, ha egy légtérben van a csapat és tud együtt dolgozni.  Emellett van egy „mobile Wiser” programunk, ami megengedi a munkavállalóknak, hogy három hónapig a világon bárhonnan dolgozzanak, ezzel a lehetőségünkkel tavaly 1000 munkatárs élt. Végül lehetőség van átmozgatásra is, ha valaki valamilyen személyes okból egy másik irodában szeretne dolgozni. Mivel több helyen jelen vagyunk, ennek elvileg nincs akadálya, a csapatvezetővel egyeztetve. Ha valaki pedig csapatot vált, és ez elég gyakran megtörténik, akkor ezzel a váltással sok esetben országot, irodát is vált. Ezzel a belső karrierútban is lehet tervezni.

Csapatváltáson túl területváltásra is van lehetőség, akár a személyes fejlődésre szánt finanszírozást is lehet erre a célra használni, ha valaki meg szeretne tanulni valami újat, átképezni magát. A karrierút a cégnél elég transzparens, mindenki pontosan látja éppen hol helyezkedik el, onnan milyen irányba és milyen lehetőségei vannak elindulni, és ezek eléréséhez mit kell tennie. Minden Wisernek van egy külön személyes kerete, amelyet karrierfejlesztésre használhat - az online tanfolyamokon való részvételtől kezdve a konferenciákon való részvételen át a könyvvásárlásig.

Az egyén elbeszélget a csapatvezetőjével, megállapítják közösen, hogy milyen lépéseket szükséges tenni a következő karrierszint meglépéséhez, és ezen tudnak dolgozni. A cégnek is célja, hogy a tehetséges munkavállalóknak, akik bizonyítani akarnak, lehetősége legyen minél nagyobb hatást gyakorolni a szervezetre.Az elmúlt évben a belső előléptetések aránya 30%-os volt. Vagyis sokat fektetünk abba, hogy ezeket a lehetőségeket biztosítsuk.

Hogyan működik a munkaszervezés?
Nem szólunk bele, hogy a csapatok milyen ceremóniákkal, milyen beosztással, munkaidő-szervezésben dolgoznak. Éppen ezért autonóm csapatok, megkapják a bizalmat arra, hogy ezt el tudják dönteni. Így a csapatok belövik, hogy mi számukra az ideális működés. Mi fejlesztőként megszoktuk az aszinkron kommunikációt, amibe a különböző időzónák közti csúszás is be van kalkulálva. Nincs meghatározva a bejárás mennyisége sem, ebben is teljesen rugalmasan működünk. Itt Budapesten általában a heti 2-3 nap irodai jelenlét jellemző.

Sok bumeráng munkavállaló van a cégnél, aki visszatér némi kitérő után. Erre létezik valamilyen tudatos program?
2019 óta 87-en jöttek vissza a céghez. Az emberek általában a felelősséget és az önállóságot, a transzparens kommunikációt kedvelik nálunk, azt hogy okos emberekkel tudnak együtt dolgozni, és azt is, hogy úgy érzik, valami hasznosat, jelentőségteljeset csinálnak, közvetlen visszajelzést kapnak az ügyfelektől. Ez nagyon motiváló tud lenni, és egy váltás után ezek közül az elemek közül általában valamelyik hiányzik. Túl sok a kontroll vagy nem tudtak kiteljesedni. Van nekünk is alumni rendszerünk, illetve az emberek informális csatornákon kapcsolatban maradnak egymással.

Négyévente lehetőséget ad a cég sabbaticalra, ami azért a magyar piacon ritka, ez hogyan működik a gyakorlatban?
Ez hat hét fizetett extra szabadságot jelent, amit négyévenként lehet kivenni. Ezt további fizetés nélküli idővel lehet hosszabbítani is. Tisztában vagyunk azzal, hogy a munka, amit végeznek nagy intenzitású. Így ezzel a feltöltődési lehetőséggel is értékeljük a kollégák hozzájárulását. Valamint éves szinten van három további nap, szintén a rendes szabadságon felül, amit a munkavállalók saját igényeik szerint használhatnak fel, ha erre szükségük van. Valamint egy szabadnap önkéntesség céljára.

Van ezen kívül részvényopció programunk, aminek szintén célja, hogy minél inkább magukénak érezzék a cég tevékenységét a munkatársak, érdekeltebbek legyenek a hatékony működésben. Támogatjuk a mentális jóllétet és csapatépítés céljából kéthetente csapatebédeket is szervezünk. A kollégák nem csak a munkával kapcsolatos tudást adják át egymásnak, hanem a hobbijaikat is űzhetik közösen. Van lehetőség az irodában például közös jógázásra, kvízjátékokra.

Fontosak nálunk a viselkedésiminták, hogy hogyan közelítünk meg egy problémát, hogyan kommunikálunk egymással, ezeket igyekszünk a legfontosabb értékeink mentén az új belépőknek is átadni.

A nyitóképen Pápai Attila