Az Y-ok azt üzenik: ne menedzseljetek minket!

Egymást ismerő, szerető közösségeket, és az őket irányítóknak helyzetfüggő, de megengedő viselkedést ajánlanak azok az üzleti „guruk”, akik ebben az évben is eljöttek a konferenciára. A nemzetközi turbulenciájú, külsőségében és tartalmában egyaránt 21. századi menedzsmenttel és vezetéssel foglalkozó, innovatív IT-s szervezetek által szervezett konferencián gyakorlatilag visszatérést sürgettek a szaktekintélyek a gyökerekhez. Jó bánásmód, figyelem, izgalmas, szabad munka és a jó fizetés együttesen nagyobb hatásfokkal működik, mint bármely gazdaságosságot fokozó módszertan.

„Holnap reggel jógával kezdünk 8 órakor!” - hívja fel a figyelmet a „bemelegítő ember” az egyik legfontosabb menüpontra. A másik figyelemfelhívás az esti partira vonatkozik. A részvételt igazoló kártyán italkuponok, és egy kis szótár is van, többek közt a laza ismerkedéshez.

Minden, ami ma modern technikát jelent az itt megtalálható és hatást vált ki. Mást belőlem, és megint mást a résztvevőkből. Ízelítőül két előadást emeltünk ki a kétnapos programból.

Arccal a jövő kihívásai felé

Peter Hawkins brit professzor, aki üzleti tanácsadóként, trénerként és coach-ként vezetésfejlesztéssel foglalkozik, először arra hívta fel a figyelmet, hogy milyen sok mindent kell már most megtanulnunk azért, hogy a következő időszak kihívásainak meg tudjunk felelni. Mindenki hatással van a működésével, a gondolataival a közvetlen, és a közvetett környezetére, és a szociális háló digitalizálódásával ez a kör csak nő. A vezetők még erősebben hatnak a környezetükre, amit tudatosítaniuk kell magukban minden lépés megtételekor.

„Nem ismerjük azt, mi fog a mostani, és a jövőbeli világ közt különbséget jelenteni, ezért azt sem tudjuk, hogy milyen képességek kellenek majd a jövő vezetőnek, és azt sem, merre kellene a mai vezetőket fejleszteni”- foglalta össze a professzor azt, mennyire homályos is a kép.

Fogalmunk sincs egy sor dologról, de mégis ő azt javasolja, kezdjünk el felkészülni, mert ha nem tesszük, sokkal rosszabb helyzetbe hozzuk magunkat.

Hawkins a munkatársaival elvégzett egy kutatást. Egy magyar nagyvállalattal egyetemben 25 cég ügyvezetőjétől és HR vezetőjétől tudakolták meg a véleményüket a jövővel kapcsolatban. „A mai vezetési gyakorlathoz képest milyen vezetési szükségletei lesznek a jövő szervezeteinek? Milyen fejlesztésekre lesz szükség? Most milyen jó gyakorlatuk van a jövőre nézve? Milyen többletigények várhatóak? - ezekre a kérdésekre kerestük többféle módszerrel a választ.”

Párbeszéd a jelen és a jövő között

A végén egy nagyon érdekes összevetés született. Csoportosították a kijelentéseket, és egymásnak felelgető párbeszédes formában fogalmazták meg az eredményt. A ma vezetői tanácsokként, az Y generációs, jövő vezetői kérésként fogalmazták meg a meglátásaikat.

A mai vezetők együttműködésre biztatják a fiatalokat, felhatalmazásra, kitartó munkára és a Leadership élethosszig tartó tanulására. „Mozdulj ki a komfortzónádból, tanulj a kihívásokból, engedd hibázni az embereket, válj vezetői prototípussá, akit mintázni lehet. Segíts másoknak, és közben érezd nagyon jól magad!” - hangzott a bölcs tanács.

Peter Hawkins szerint az Y-ok nem vágynak arra, hogy menedzseljék őket
A jövő vezetőinek a maiaktól leginkább az kell, hogy át tudjanak lépni azokon a kihívásokon, amelyeket az X generációs vezetők rájuk hagynak. „Szerepmodellek kellenének a hétköznapi munka-helyzet betöltésére, nem leckék, de még csak nem is inspiráló beszélgetések. Emeljetek partnerré, ne menedzseljetek minket!”- üzenik az Y-osok. És, egy kegyetlen, de nagyon igaz kijelentés a végére: „Tudassátok velünk, ha ezekre nem vagytok kész, mert akkor elmegyünk, és keresünk olyan helyet, ahol ezt megkaphatjuk.”

Képesség és tudás lett a fontos a szemléletmód helyett

A mostani vezetői, üzleti iskolák, képzések- Hawkins szerint- nem készítenek fel a jövő kihívásaira. Esettanulmányokkal, a múltból vett példákkal dolgoznak, és közben egy sor nehézségről szót sem ejtenek. „A felnövekvő unokáink világában exponenciálisan fog nőni a változás. Komplex „stake-holderek” kapcsolatok lesznek például a közös használatú gazdasági javak miatt. „ Über-izált” lesz a világ. A globalizáció fokozódni fog, miközben a Föld klímája változik. Egyre nagyobb változatossággal kell a hétköznapokban szembenézni, a nem, a kor, az etnikum és a társadalmi perspektíva vegyes lesz. Az ipari forradalom korából itt maradt Leadership-eszközökkel ezek a feladatok nem oldhatók meg. „Le kellene állítani az összes, vezetésfejlesztő programot a világon mindenhol, mert semmit nem érnek” - idézte Hawkins egy nemzetközi HR igazgató interjújának a részletét arról, mennyire érzik hatásosnak a mostani eszköztárat.

A professzor pár konkrét hibát is kiemelt, amelyek a mai vezetésfejlesztő programokra egyaránt jellemzőek: „Nem illeszkednek a szervezetek stratégiájához, túlságosan az egyéni fejlesztésre fókuszálnak, a közösségi működésre alig figyelnek. Készségekkel és tudásanyaggal operálnak, a szemléletmód fontossága helyett.

A következő évtizedek vezetői programjának ma már - Hawkins szerint - látszódnak a csírái. Az igazi kihívásokból való tanulás, a fejlett munkahelyi ökoszisztémák működése, a személyre szabott tanulási utak megalkotása, és az önműködő, a fáradozást elismerő rendszerek jelentik a jövőt.

A boldog ember hatékonyabb is egyben?

A változásmenedzsmentről írt könyvet a holland Jürgen Appelo, aki eredetileg szoftvermérnök volt, de most már - sok más címke mellett, és helyett - kreatív hálózatosodónak tartja magát. Olyan hétköznapi, gyakorlati tanácsokat ad a könyvében a menedzsereknek, vezetőknek, amelyekkel sokkal könnyebbé tehetik a saját dolgukat. A Stretch Konferencián nagyon népszerű lett ezzel az egyszerű logikájú tudással, amit nagyon jó humorral és diafilm-szerű képekkel kísérve adott elő.

Jürgen Appelo szerint a menedzsereknek fogalmuk nincs, hogy kell bánni az emberekkel
„A legtöbb menedzsernek fogalma sincs arról, hogyan kellene emberekkel dolgozni”-kezdte ezzel a felütéssel az előadását Appelo. A legtöbben a bizniszt úgy fogják föl, mintha egy gépet üzleteltetnének. Ez nyilvánvalóan nem jó hasonlat, ami egyértelműen rossz következményeket teremt. A teljesítmény ebben az esetben katasztrofálisan rossz lesz.

A gondolkodó a saját példáján keresztül mutatta be, hogyan lehet teljesen zátonyra futtatni egy vállalkozást. „Egy vállalkozás-tervező tanulmányt folytattam. Leírtunk minden tervet, és azt láttuk, papíron minden működött. Az eredmények szárnyalni fognak, a dolgozók termelnek, és a végén ott lesz a haszon. Minden jól ment - papíron. De amikor elkezdtük megvalósítani az elképzelést, rájöttünk, ez csak fikció. Visszanézve kész sci-fi író vált belőlem, annyira elrugaszkodott az üzleti vállalkozásunk terve a valóságtól. Ahol minden máshogyan zajlott ehhez képest.”

Ismerd meg a beosztottakat

A vállalkozásuk sok minden, egyéb tényező miatt sem volt működőképes, de a legfájóbb pont a menedzsment, az emberekkel való bánásmód kudarca volt. Appelo gondolkodni kezdett, és rájött, vissza kell térnie a gyökerekhez. Ahhoz, hogy irányítson embereket, együttműködésre késztesse őket, meg kell ismerni, és össze kell őket egymással is ismertetni. Ezért arra buzdította - a főleg IT-s embereit -, hogy készítsenek személyes tudástérképet magukról. A munka, a barátok, az otthon, a család, tanulmányok, hobbik, célok, értékek mentén mindenki elkészítette a saját „mind-map”-jét. Mindenkinek teljesen másmilyen lett, hiszen mindenki más. Majd elkezdtek ezekről beszélgetni, és nem csak egycsatornásan. Mindenkinél találtak valamit, ami érdekes, furcsa, ami különleges.

A delegálás titka a kontroll megfelelő módon való átadása

Miután megismerték egymást, a vezető könnyebben tudott ellenőrizni, és határokat kijelölni. „A delegálás nem kétpólusú dolog. A diktátor és az anarchista közt nagyon sok árnyalat található meg. A Leadership művészete épp a helyes egyensúly megtalálásában rejlik.”

A feladat, a környezet és a felelősség tekintetében Appelo kidolgozott egy hatelemű felhatalmazás-modellt, amely egyszerű megközelítéssel, de nagyon hatásosan segíti a menedzserek munkáját. (Magyarra nagyon nehézkesen fordíthatóak a meghatározások, ezért az eredeti, angol verziót is feltüntettük - a szerk.) A vezető mondhatja (tell), eladhatja (sell), tanácsolhatja (counsel), javasolhatja (agree), javaslatként megfogalmazhatja (advise), érdeklődhet felőle (inquire), teljesen átadhatja a folyamatot (delegate).

Pár példát is mutatott a modell leírója: A szabadságok megtervezésekor tanácsoljon a vezető. Az ügyfélfogadási időt mondja el, a célokat adja el, a bónusz elosztását javasolja, az eszközök megválasztása felől pedig érdeklődjön.

Siker tesz boldoggá, vagy a boldogság tesz sikeressé?

Egyszerűen tényként kezelhető, Appelo szerint, hogy a boldog dolgozó többet tesz, és nagyobb eredményeket ér el a boldogtalannál. Ezért összeszedte, hogy mik azok a tényezők, amelyek boldoggá tesznek egy munkavállalót. Egyértelmű dolgokat gyűjtött össze, amelyeknek egyenként is tudományosan alátámasztott bizonyítékai vannak a boldogság-hatásra: adni másoknak, segíteni, rendszeresen mozogni, szabadban kirándulni, pihenni, kipróbálni új dolgokat, meditálni, társas életet élni, célokat kitűzni, mosolyogni, normálisan étkezni jót tesz velünk. De önmagukban ezek nem tesznek boldoggá.

Kell még a környezet, amelyben mozgunk. A kulturális hatások megfelelése. Hiába írja ki egy autógyár, hogy a célja a fenntarthatóság, ha közben hatalmas pénzbüntetést fizet ki a környezetkárosító motorok gyártása miatt. Ráadásul azért engedte ezt a szupergyártást, mert, hogy a valódi célja teljesülhessen: nagyobbá szeretett volna válni a riválisnál. „A dokumentált értékekkel összehasonlítva az aktuális viselkedés segít beazonosítani egy-egy cég igazi kultúráját.” A hazugság pedig hamar lelepleződik.

Ami szükséges feltétele a boldogságnak: fizesd meg az alkalmazott extra erőfeszítését!

Appelo a végére hagyta azt a boldogság-keltő faktort, amelyről sokan szeretnek tudomást se venni. Ez pedig a bónusz. A szakember szerint kell a bónusz, mert ez egyszerűen, és értékelhetően mutatja meg az elismerést. Lehet úgy osztani, hogy az egészet egy ember kapja, de úgy is, hogy mindenkinek ugyanaz az összeg jut. Csak éppen egyik se működőképes, mert éppen nem azt fejezi ki, amiért osztják. Nem igazságos, és nem ösztönöz együttműködésre. Az a helyes arány, amikor mindenkinek jut valamennyi, de pár ember kiemelkedőbbet kap. Azok, akik tényleg sokat tettek bele a közösbe időből, energiából.

Ha egy vezető mindezekre odafigyel, joggal várhatja, hogy boldogabb, és jobban teljesítő emberek fogják a munkahelyén körbe venni.