Állásinterjútól az ajánlatig, akár 5 nap alatt - Martin Eszter, az NN Biztosító HR igazgatója

Miért lehet vonzó munkahely ma egy biztosítótársaság?

Úgy gondolom, azért, mert egyrészt megvan benne a klasszikus tudás és keret, ami egy hagyományos cég sajátsága, ezzel egyidőben egy olyan digitális jövőt próbálunk építeni, ami a már benne dolgozóknak és a fiatal tehetségeknek egyaránt vonzó lehet. 

Mit jelent ez a szervezet számára? 

Az NN egy Magyarországon 31 éve létrejött biztosító, ami a maga robosztus tempójával stabilitást nyújt, de ahhoz, hogy lépést tudjunk tartani az aktuális változásokkal és igényekkel, a társaság, nem csak Magyarországon, hanem csoportszinten is a zászlójára tűzte a digitalizációt. 

Ahhoz, hogy jövőállók tudjunk lenni, új készségeket, képességeket kell behoznunk a szervezetbe, és meg kell újulnunk. Át kell gondolni a régi folyamatainkat, hogy jobban, gyorsabban tudjunk működni. Ehhez pedig új gondolkodásmódra, hozzáállásra van szükség. Így elsőrendű, hogy megtaláljuk az egyensúlyt a régi és az új működés között úgy, hogy ne tegyük kockára a stabilitást, mégis megfeleljünk a jelenlegi kihívásoknak. 

Mik ezek az új készségek és képességek, amikre szükségük van? 

Ezek alapvetően a technológiai képességek, az új digitális rendszerek értése, a másik az adatközpontúság. Rengeteg adattal rendelkezünk, azonban ahhoz, hogy ezekből a megfelelő információkat kinyerjük, adatbányászokra, adatelemzőkre van szükség. 

Ezeket az embereket viszont vezetni is kell, amihez a vezetők számára új készségek szükségeltetnek. Felgyorsult a világ, az új tudás és gondolkodásmód pedig csak akkor épülhet be sikeresen a működésünkbe, ha a vezetőink is alkalmazkodnak ehhez, és irányítani, támogatni tudják ebben a kollégáinkat. 

Mely területekre terjed ki a digitalizáció? 

Csak akkor tudunk jövőállók lenni, ha az ügyfélélményen túl a belső folyamatainkat is folyamatosan fejlesztjük, automatizálva, minél inkább egyszerűsítve őket, hiszen egy ilyen nagy szervezetnek nagyon komplex folyamatai vannak, amiket átláthatóvá kell tenni. 

Milyen folyamatokat érint majd ez a változás?

Minden területünk és folyamatunk érintett. Azt gondolom, hogy ha a frontend élmény szuper digitális, akkor ami mögötte van, az sem lehet más. Ahhoz, hogy az ügyfélélmény jó legyen, a háttérben is rendet kell tenni. Ennek érdekében idén elindítottunk egy programot, aminek keretében 200 a központban dolgozó kolléga kilátogat a hálózatba, hogy értékesítő partnereink kíséretében találkozzon ügyfelekkel. Szükség van arra, hogy a vezérigazgatósági dolgozók is lássák, hogy mit érez az ügyfél, amikor kapcsolatba kerül velünk. Minden tevékenységünk eredője az ügyfél kell, hogy legyen. Ezt szem előtt tartani a folyamatok tervezésénél elengedhetetlen, ha ebben van saját élmény, akkor az a mindsetre is hat. Ez a vállalati stratégiánk egyik pillére.

Hogyan zajlik ez a program a gyakorlatban? 

Volt egy vállalati hackathon rendezvényünk, sok csapattal, csak a HR-ről öt csapat vett részt. A csapatok egyike ott az eseményen megtervezte ezt a programot. Az értékesítési hálózatunk hét régióra van osztva, amelyeket hét board tagunkkal összepárosítottunk, a boardtagok alatti vezetői szinthez pedig a régiók egy-egy igazgatóságát rendeltük hozzá. Így minden régióhoz és igazgatósághoz rendeltünk a központból egy-egy vezetőt, akinek a területe oda látogat el. Ők egymással közvetlenül egyeztetik, hogy hogyan történjen ez a látogatás a terepen.

Eddig voltak külön hálózati eseményeink, és a külön rendezvények a központ számára, most pedig meghívtuk a régiós vezetőket is vezérigazgatósági eseményre, és ősszel szervezünk egy NN napot, a hálózat és a központ számára közösen. Vagyis minden alkalmat igyekszünk megragadni, hogy közelebb kerüljünk egymáshoz és így az ügyfelekhez. 

A szükséges új skillek, amiket említett általában a munkaerőpiacon is hiányoznak, így a toborzásuk is kihívást jelenthet? Hogyan birkóznak meg vele?

Ebből a szempontból fontos a munkáltatói márkánk, hogy hogyan pozicionáljuk magunkat a piacon, hogy egy biztosítótársaságnál is lehet izgalmas dolgozni. Itt külön hangsúlyt kap, hogy aki csatlakozik hozzánk, az része lehet a szervezet és kultúra átfogó átalakításának. Saját fejlesztő kollégáink IT fokuszú LInkedIn postokban mesélnek arról, el, hogy milyen itt dolgozni, milyen kihívást jelentő feladatokat kapnak. Azt is a hackathonon dolgoztuk ki, HR-esek és az IT együtt, hogy ezeknek a jelölteknek öt, de maximum tíz napon belül ajánlatot kell adni. Korábban 80 nap körül volt az átlagunk, de manapság ilyesmivel nem lehet labdába rúgni ezen a keresleti munkaerőpiacon. Ezek az emberek naponta kapnak ajánlatot, így azonnal elviszik őket, ha nem vagyunk elég gyorsak. 

Hogyan tudták ennek az operációját ennyire lerövidíteni? 

Már a kezdetektől minden érintett bevonunk a folyamat kialakításába. Az állás kiírását együtt csinálja a toborzási és a szakember csapat, a HR-eseknek és a vezetőknek is közös a célja, hogy egy napon belül le kell zajlania az interjúnak. Ha többkörös kiválasztásról van szó, vagyis kulturális illeszkedést is akarnak nézni, akkor a csapatot is rögtön be kell vonni. Ezt mindenki tudja és tartja is, mi pedig gyorsan döntést hozunk. Ez alapvetően az IT-s pozíciók esetén működik, vezető pozíciókban lehet hosszabb a folyamat.

Mindez komoly csapatmunkát jelent, és központi jelentősége van a bevonásnak, hogy mindenki része a folyamatnak a kezdetektől, így mindenki tudja érvényesíteni a saját szempontjait, és gyorsabb minden egyeztetés. A bevonás egyébként is az alapja kell, hogy legyen a vállalati kultúrának. Lényeges, hogy a megfelelő döntést a megfelelő szinten hozzuk meg, ahova a döntés való. Így más a motiváció a végrehajtásra is. 

A HR-nek pedig fontos feladata, hogy mindig kérdezzen. Ez a munkavállalók szélesebb körét érintő döntésekre is igaz. Amikor emelkedtek a gázárak, megkérdeztük a kollégákat, hogy szeretnének-e többet bejárni, és a válaszok fényében formáltuk a home office szabályozását. Vagyis együtt hozzuk meg a döntéseket. 

A HR-t is átalakítottuk másfél éve, így a HR rendszerek is digitálisan működnek, vannak adatbázisaink, amelyek elemzése alapján meghozzuk az adatalapú döntéseket. Így a felmérésekből is gyorsan tudunk következtetéseket levonni.

Kulcsfontosságú a stratégiai munkaerőtervezés. Jelenleg például számos „éhes emberre” van szükség.

Hogyan lehet akkor a még meglévő nagy, komplex folyamatokat és a gyors döntéseket harmonizálni? 

Tréningezzük a vezetőket arra, hogy mindenki nézzen körbe a saját területén, hogy mit lehet egyszerűsíteni, akár több csapat összefogásával, mindenki bevonásával, aki érintett egy adott változás kapcsán. Vagyis apránként kell lebontani a rendszert. Ehhez legfontosabb a mindset, kialakítani a kollégákban az igényt arra, hogy akarják egyszerűbben csinálni. 

Ez már csak azért is szükséges, mert 2019 óta a teljes cégre bevezettük az agilis működést, vagyis a teljes szervezetet átalakítottuk. Van egy top down agilis működésünk, pontos tervezéssel (munakörökkel), ugyanakkor van egy bottom up is, amikor önszerveződő csapatok alakulnak egy-egy feladatra. 

Egy ilyen hagyományokkal rendelkező szervezetben sokféle igényt kell összehangolni, akár korosztályi, akár képességek szempontjából? 

Igyekszünk az igényekre figyelni. Hiszek a szegmentációban, mindenkit másképp kell kezelni, más képzés kell egy fiatal és egy már 30 éve nálunk dolgozó kollégának. Ezt a HR BP modellel igyekszünk testreszabni, támogatni. 

Az adatok rendelkezésre állása nyomán szerintem kulcsfontosságú a stratégiai munkaerőtervezés. Jelenleg például számos „éhes emberre” van szükség, akik pörögnek és viszik előre a vállalatot, nekik folyamatosan izgalmas, érdekes feladatokat kell adni. Mindenkinek oda kell figyelni a motivációjára, hogy elégedett legyen. Most volt az elégedettségi felmérésünk, ami magas értékeket mutat. Ami kihívásként előjön: az a túlterheltség, a karrierút, ami egyébként az utóbbi időszakban nagyon jó irányba kezdett el változni, a folyamathatékonyság, valamint a javadalmazás, ahol mindig van mit fejleszteni, már csak a környezeti hatások miatt is. 

Minek az eredménye, hogy a karrierút jön felfelé? 

Ráállítottunk egy teljes csapatot, és nagyon strukturáltan közelítjük meg a témát. Megnéztük, hogy milyen készségekre, képességekre van szükségünk, mi van meg a szervezetben, hogyan tudunk átképezni kollégákat. Indítottunk például egy nagyvolumenű angol nyelvi képzést, ami igényként is megjelent és cégcsoport szinten is fontos. 

Egyszerre vesszük figyelembe a vállalat és az egyén igényeit, és ezek alapján van egy rendszerünk, amibe a képzések illeszkednek. A vezetőknek fontos feladata felmérni a kollégáikat, például az utódlástervezés vagy a tehetségmenedzsment szempontjából. A terv az, hogy átláthatóvá tesszük ezt a tervezést, hogy a kolléga tudja, látunk benne potenciált, hogy akár felfelé vagy oldalirányba is lehetőség van karrierútra. Nagyon nagy hangsúlyt fektetünk most a munkavállalói életpálya kialakítására. A kollégák 10%-a tudott tavaly cégen belül elmozdulni. Olyan extrém váltások is vannak, mint például amikor valaki marketingről IT területre ment vagy kontrollerből adattudós lett. Utóbbi terület sokakat érdekel. Hiszek abban, ha valakit más terület is érdekel és szeretné magát kipróbálni, annak lehetőséget kell adni, különben elmegy. Segítjük a hozzánk fordulókat, ha karriert akarnak váltani, akár tréninggel, mentoringgal, coachinggal.

A munkavégzési formák hogyan alkalmazkodnak az új elvárásokhoz?

A működési modellünk abszolút rugalmas, nincsenek kvóták az irodai jelenlétet illetően. Minden vezető eldönti, hogy az ő csapatának mi a legmegfelelőbb, egészen más, ha valaki operáción dolgozik, vagy egy squadban vagy épp a marketingen. A szükségletek, a kommunikáció, az együttműködés igényének szintje különbözik. A munkavállalói életciklus legfontosabb eseményeinek azonban személyesen kell történni, például a visszajelzésnek, az értékelésnek, ha a kolléga jövőjéről beszélgetünk. Az is elvárás, hogy minden csapat találkozzon legalább egyszer havonta, hogy ne veszítsék el a gyökereket. Ha onboarding van menjen be a csapat. Ha új vezető érkezik, szintén fontos, hogy lássa az embereit. 

Mi pedig több eseményt szervezünk. Sok mindent kitaláltunk, hogy visszahívjuk az embereket a Covid után az irodába: kávénap, gyümölcsnap, masszázs stb. Most már beállt egy egészséges modell. 

Hogyan épül be a társadalmi felelősségvállalás, a sokszínűség a szervezeti kultúrába? 

Felülről és alulról szerveződő kezdeményezések egyaránt vannak. Az NN csoportszintű célja 1 millió embernek segíteni 2025-ig, ez egy nagyon ambiciózus cél, ami minden országban megjelenik. Ehhez kaptunk költségvetést, és jár vele bizonyos mennyiségű önkéntesóra-elvárás. Ez munkaidőben történik, és éves szinten 2,5-3,5 órát jelent személyenként. Olyannyira a kultúránk részévé vált a rászorulók segítése, hogy csapatépítés keretében a kollégák, saját kezdeményezésükre is segítenek, akár úgy, hogy az ötletet is ők hozzák. Ez a munkaerőpiacon is egyre nagyobb hangsúlyt kap, hiszen a fiatalok számára egyre fontosabbak ezek a célok. A sokszínűség kapcsán pedig zajlik érzékenyítés, volt mindenki számára a tudattalan előítéleteinkkel szembesítő tréning, aminek nyomán a toborzási folyamatainkat alakítjuk át teljesen inklúzívvá. Ezeket a szabályzatainkba is beépítjük. Több mikroközösséget indítottunk el, vagy támogatunk, ha a kollégáink kezdeményezésére valósult meg. Így a nagyszabású all staff eseményeken túl, környezetvédő, önkéntes, kiránduló, színházba járó, és futó csapataink is vannak, ami nagyszerű alkalmat ad arra, hogy a saját csapatán túl más kollégákkal is megismerkedhetnek munkatársaink, így egy szuper közösségi élet formálódik, még a hibrid munkavégzés világában is.

Nyitóképen Martin Eszter

Forrás: NN Biztosító