Szerző: Barna Eszter Megjelent: 4 hónapja

A munkatársak önmegvalósítását támogatja az új agilis szervezet

Az agilis szervezeti transzformációval rugalmasabbá, gyorsabbá, a dinamikusan változó világhoz alkalmazkodóképesebbé tehetők a cégek, azonban ez az átállás nem csak működési, hanem szervezetikultúra-váltást is jelent. Az agilis ugyanis a munkatársaknak kínált nagyobb autonómia és felelősség párosával újfajta tulajdonosi szemléletet vezet be egyéni és csapatszinten is. Az NN Biztosító januárban teljes szervezetével agilis működésre áll át, a magyar pénzügyi szektorban elsőként. A bevezetés előkészítéséről, a felkészülésről, a munkavállalók bevonásáról beszélgettünk Sztanó Imrével, az NN Biztosító elnök-vezérigazgatójával.

Az agilis szervezetté alakulás a biztosítási és bankszektorban nem tűnik könnyű lépésnek, miért döntöttek mégis így?

Elképesztő sebességgel változik a világ körülöttünk, és ez alól a biztosítási szektor sem kivétel. Példátlan fejlődést látunk először is a technológia terén, ami nem csak új lehetőségeket nyit meg, de új kihívásokat is magával hoz. Ezzel összefüggésben az ügyféligények is nagymértékben alakulnak át, ami szintén komoly feladat elé állítja a szolgáltatókat. Végül pedig a munkavállalók átformálódó igényeit is szem előtt kell tartanunk: ma Magyarországon hatványozottan igaz, hogy nagyon erős verseny zajlik nem csak az ügyfelekért, hanem a tehetségekért is.

Ami tegnap jó volt az ügyfeleknek és a munkavállalóknak, ma már nem elég jó. A kérdés, hogy egy olyan cég, mint az NN Biztosító is, hogyan tud az új kihívásoknak megfelelni. Meggyőződésem, hogy azok a vállalatok fognak tudni előnyt kovácsolni a mostani átrendeződésből, amelyek szervezetileg képessé teszik magukat erre és szellemiségükben is meg tudnak újulni. A különféle digitalizációs projektek jó példát adnak erre. Sok esetben látjuk ugyanis, hogy ezek a programok nem vezetnek eredményre, mert a technikai újítás mellett elmarad a másik fontos lépés, a szervezeti képességek fejlesztése. Az agilis transzformáció számunkra pontosan arról szól, hogy a saját szervezetünkbe invesztálunk, hogy ezeknek a kihívásoknak megfeleljünk és a lehetőséggel élni tudjunk.

Ezzel az átállással egyébként nem csak a hazai pénzügyi szektorban vagyunk úttörők, de az NN Csoporton belül is mi alakíthatjuk ki azt a tudásbázist, amely a többi ország későbbi sikeres átállásának alapja lehet. Az anyacég ehhez egyfelől erőforrásokat biztosított, másfelől közösen alakítottuk ki a jövőbeli működésünk alapelveit is, amelyeket pedig már mi magunk töltöttük meg konkrét tartalommal. Ehhez persze megnéztük, milyen tapasztalatok vannak világszinten az agilis bevezetéséről, ami fontos tanulságokkal szolgált számunkra az építkezéshez, de ezeket a gyakorlatokat sosem szabad pusztán másolni. A helyi viszonyokat, szervezeti kultúrát mindig figyelembe kell venni egy ilyen átalakulásnál.

Milyen keretek között tud ez működni, meddig engednek rugalmasságot - ami az agilitás egyik lényege - a szabályozók?

Szabályozott iparágban dolgozunk, ahol szigorú követelményeknek kell megfelelnünk, de az ügyfeleink iránti felelősség miatt is alapvető kiindulópontunk volt, hogy az átállás átmenetileg se növelje a működési kockázatainkat, a megszokott garanciák mellett tudjuk kiszolgálni ügyfeleinket. Az agilissal azonban várakozásaink szerint a jelenleginél is magasabb ügyfélfókusszal, gyorsabban, egyszerűbben és hatékonyabban tudunk majd működni, vagyis sokkal rugalmasabban tudunk majd alkalmazkodni az elvárásaikhoz. Az ügyféligények magasabb szintű kielégítése mellett kollégáinknak is jóval nagyobb teret és támogatást kívánunk biztosítani, hogy ki tudjanak teljesedni a munkájukban.

Említette a munkavállalói igények változását, az egyik markáns elem, hogy a munkavállalók jobban részt akarnak venni a folyamatokban, bele akarnak szólni azok alakulásába, ez hogyan valósul meg?

A munkatársak bevonása nagyon fontos része nem csak az átállásnak, de a későbbi agilis működésnek is. Látni kell, hogy az agilis alapvetően egy tág módszertani keret, amelyből minden cégnek magának kell felépítenie saját agilis modelljét, méghozzá a missziójából és kulturális sajátosságaiból kiindulva. Nem véletlenül mondja Peter Drucker: „culture eats strategy for breakfast”, vagyis a kultúra megeszi a stratégiát reggelire. Ez itt is igaz: nem elegendő csak az agilis metodológiájára koncentrálunk a bevezetés során, hanem a szellemiségének is át kell hatnia a szervezet mindennapi működését.

Itt jön be a képbe a felhatalmazás: ahelyett, hogy felülről határoznánk az egyes témákban, minden döntést arra a szintre delegálunk, ahol ahhoz a legjobban értenek. Meghatározunk egy stratégiai célt, amelyet aztán rájuk bízunk, hogy olyan módon érjék el, ahogy azt szakmailag leghatékonyabbnak gondolják, és ők vállalhatnak a saját ütemüknek megfelelően határidőket. Döntéseikért és vállalásaik teljesítéséért pedig a felelősség is az övék. Ezzel jóval nagyobb teret adunk szaktudásuk és ötleteik kiaknázásához, kiteljesedhetnek a munkájukban.

Ebben a kontextusban akkor a bizalom is fontos szerepet játszik?

Abszolút, az agilisban ezzel a fajta felhatalmazással bizalmat szavazunk a munkatársaknak. Mindez azonban csak akkor tud működni, ha részükről ehhez egy tulajdonosi szemlélet társul, és élnek a lehetőséggel. Ehhez pedig igyekszünk minden eszközt, képzést és egyéb támogatást megadni nekik.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - A munkatársak önmegvalósítását támogatja az új agilis szervezet
2. oldal - Szervezeti szinten mennyire kell ehhez megújulni?
Follow hrportal_hu on Twitter

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár