Így járulhat hozzá a HR a vállalati sikerhez: a HR-es mint az üzleti stratégiaalkotás résztvevője

A HR-esnek az üzleti stratégiaalkotási folyamat résztvevőjévé kell válni és a proaktív gondolkodás ösztönözése is szükséges ezen a területen – hívta fel a figyelmet Bagdiné Fodor Erika, az ExperiZest Kft. ügyvezető igazgatója a HR Portalnak nyilatkozva. Hozzátette: egy motivációs rendszer kialakításával, az adott szakember mentális egészségének felmérésével és akár, ha szükséges erősítésével, a folyamatos vezetői visszajelzésekkel, asszertív vezetői kommunikációval, a konstruktív hozzáállás gyakoroltatásával, bevonással a napi folyamatokba, vagy akár az önismeret, önbizalom, illetve a pozitív hozzáállási attitűdök fejlesztésével, tréningekkel lehet a gyakorlatban segíteni. 

Kérdések, amiket a HR vezető feltehet:

- HR pozícióban hogyan szánjunk időt az üzleti gondolkodásra?

- Hogyan kommunikáljunk a vezető kollégáinkkal? 

- Milyen kommunikációs technikákkal lehetünk hatékonyak - például asszertív kommunikáció, kérdezéstechnika, közös céges nyelvezet.

- Hogyan építsünk proaktív kapcsolati hálót? 

- Hogyan figyeljük a napi trendeket? 

Nézzük, milyen konkrét eszközök segítik a HR szakembereket az üzleti kihívások jobb megértésében és a céges célok elérésében: a mutatószámok, a KPI-ok listája az egyik legjobb eszköz, ami a kezükben lehet. Ezen túl a dolgozói visszajelzések, az üzleti, iparági, illetve munkaerőpiaci trendek, kimutatások és felmérések, a vállalat évekre előremutató, tulajdonosok által megalkotott üzleti terve, stratégiai iránymutatása, beruházási tervei, pénzügyi kimutatások, és a vállalat külső partnereinek tapasztalat megosztásai, visszajelzései, előrejelzései mindenképpen a HR szakember fókusz céltáblái.

A fluktuáció csökkenése, a bérköltségek szinten tartása, illetve normál mértékű, jogszabály által meghatározott vagy inflációs szám körüli emelkedése, a létszámnövekedés, illetve -csökkenés, a dolgozói elégedettség, több más fel nem sorolt mutató mellett a költségek hatékonyságának mindenképpen alapvető elemei. 

Ezen túl a gyártási vagy működési folyamatok mutatói szintén szignifikáns javulást eredményeznek a HR és üzleti gondolkodás összekapcsolásával. Gondoljuk csak el, a több éve cégüknél dolgozó szakember már gyakorlott, tudja a feladatát, kevesebbet hibázik és ezáltal például kevesebb selejtet is gyárt. A selejt minimalizálása a költségvetésben pozitív eredményt generál. Egy jó HR stratégiával a dolgozók mozgása, elvándorlása lassul, a megbízható munkaerő biztonságot ad a cég számára és rengeteg pozitív következménnyel jár. Ha valahol a gépezetben egy láncszem hiányzik, vagy gyengébb, már rögtön problémát generál és plusz terhet ró valamelyik területre. Nagyon sok irányból kaphat képet és mutatót a HR, bármely terület üzleti gondolkodásának szintjére és annak remélhetőleg, pozitív következményeire. A fejlesztés vagy válságkezelés nem lehet sikeres az összes terület összehangolt munkájának elérése nélkül – hangsúlyozta a szakember.

A többfunkciós HR

Schmidt Barbara is azt emelte ki, hogy a HR szerepköre többfunkciós. Ha a HR rendelkezik üzleti szemlélettel és a stratégiaalkotáshoz szükséges kompetenciákkal, akkor a stratégiaalkotási folyamatban programszervező, moderátor, facilitátor szerepkört vesz fel. Azokban a szervezetekben, ahol a HR nem rendelkezik ilyen kompetenciákkal, vagy bent reked a HR silóban, a menedzsment jellemzően a HR nélkül, esetleg tanácsadó cég bevonásával oldja meg ezt a feladatot. A fejlesztési célokat a HR a vízióval összhangban és az üzleti stratégia alapján határozza meg, saját OKR-jeit (Objectives and Key Results vagyis célok és kulcseredmények) szintén az üzleti célokból vezeti le.

Az üzleti kihívások jobb megértésének és az agilis stratégiakészítésnek bevált eszköze a BMC (business model canvas) – emelte ki a szakember. A HR az üzlettel együtt elkészíti a szervezet BMC-jét – ezzel mélyebb megértést kap az üzleti modell komplex folyamatairól, az erőforrásokról és a vállalat értékteremtési folyamatáról. Meggyőződése, hogy a BMC ismerete és alapos megértése előfeltétele és első lépése a HR üzleti gondolkodásának. Második lépésként érdemes a HR szervezetnek az üzleti BMC mintájára megcsinálnia a saját HR BMC-jét, ami bemutatja a HR szerepét a vállalat értékteremtési folyamatában. Míg a vállalat célja az ügyfélérték-teremtés, tevékenységének eredménye pedig a profitszerzés, a HR-nek támogató funkciója van. Ez azt jelenti, hogy a HR-nek az ügyfelei, a dolgozók értékteremtő munkáját szükséges támogatnia. Egy másik eszköz a HR számára az üzleti kihívások jobb megértésére az OKR rendszer. Az OKR egy stratégiatervezési, -kommunikációs és -végrehajtási módszer, amely kapcsolatot teremt a vállalat felső szintű stratégiája és a szervezeti egységek céljai között. Kiindulási pontja, hogy a hatékony működést célok, és nem tevékenységek megfogalmazásával lehet biztosítani. A célok alapján az emberek a maguk szintjén tudják a célok eléréséhez szükséges tevékenységeket megtervezni, kialakítani és korrigálni. Így az OKR rendszer nemcsak felhatalmazott, de a változásokra gyorsabban reagáló agilis szervezeti működést tesz lehetővé.  

A szervezetfejlesztési tanácsadó szerint a bizalom meglétével vagy hiányával lehet mérni a HR és az üzleti gondolkodás integrációjának a hatékonyságát. Az a HR, amely érti az üzletet, azon veszi észre magát, hogy bizalmat, felhatalmazást és bevonást kap a szervezet felsővezetőjétől. Az üzleti szemléletű HR egyenrangú tagja a boardnak, komolyan veszik és agilis coach-ként, belső tanácsadóként, megbecsült ember-, szervezet- és kultúrafejlesztőként járul hozzá az eredményes működéshez. Az pedig, amelyik a HR silóba beragadva csak kullog a business után és nem érti üzletet, nem élvezi a felsővezetők és a menedzsment bizalmát.

Addig, amíg a HR vezető ’csak’ szakmai vezetőként definiálja magát - ezt tükrözi szemléletmódja, prioritásai és javaslatai - a vállalat vezetői nem érzékelik az üzlethez való kötődését – véli Martin Gyöngyvér üzleti tanácsadó, Interim HR vezető és HR Mentor, a HRLead alapítója és tulajdonosa. A kötődés szempontjából pedig alapvető feltétel az üzleti szemlélet elsajátítása. Normális körülmények között a vállalat első számú vezetőjének kell meghívni a HR vezetőt az üzleti stratégiaalkotás folyamatába. Amennyiben ez nem történik meg, úgy a HR vezetőnek proaktívan kell indítványoznia és megindokolnia ezt a kérését a vezető felé. 

A folyamatban való részvétel akkor lesz értékteremtő a vállalat számára, ha a HR vezető erős stratégiai orientációval rendelkezik. Ide tartozik az üzleti vízió, a stratégiai gondolkodás, cselekvés és a befolyásolás. Az üzleti vízió egy vágyott jövőbeli állítás arra vonatkozóan, hogy a cég mivé szeretne válni a jövőben. A víziónak motiválónak, inspirálónak, előretekintőnek és erős érzelmeket kiváltónak kell lennie. A stratégiai gondolkodás egy képesség és egy proaktív folyamat is egyben, amely előrevetíti a jövőt és feltárja az üzlet lehetséges választási alternatíváit. A stratégiai cselekvés a stratégiai prioritások megvalósítható cselekvési tervekben való megfogalmazását és a tervek hatékony végrehajtását jelenti. A stratégiai befolyásolás pedig az a képesség, hogy másokat a saját céljaink elérése érdekében cselekvésre késztessünk. Belülről bevonással, az üzleti célok és összefüggések megvilágításával, dialógusokkal, kérdésekkel, gyakorlással lehet ösztönözni a HR szakembereket. Aki ezen a területen szeretne előrébb jutni, annak érdemes tanulnia.

Ahhoz, hogy egy HR-es fejlessze az üzleti gondolkodását, az üzleti környezet - lásd trendek, gazdasági hatások, versenytársak ismerete, technológiai fejlődés), az üzleti stratégia és a vállalati pénzügyi tervek és mutatók részletes ismerete - jó kezdetnek bizonyul. Elengedhetetlen az okosan kialakított és működtetett stakeholder management, illetve a belső/külső kapcsolati háló tudatos építése. Fontos a különböző közösségekkel való kapcsolatfelvétel és kooperáció. Az i-re a pontot pedig a jövőtudatosság törekvései (ESG) teszik fel. 

Így járulhat hozzá a HR-es a vállalat sikeréhez

Mézes Ádám, az O-I Hungary Kft. People & Culture Managere szintén úgy véli, hogy a HR vezetőnek fontos szerepe van abban, hogy segítse a cégvezetőket az HR mérőszámok értelmezésében, valamint hatékonyan kommunikálja ezeket a számokat a vállalat vezetői felé. Az alábbiakban néhány gyakorlati példát hozott, amik segíthetnek a hatékonyság és eredményesség alátámasztásában úgy mint, teljesítményértékelés, fluktuáció aránya, betöltött pozíciók üresedési ideje, munkakörnyezeti értékelés. Emellett a szakember szerint fel kell hívni a figyelmet arra is, hogy a hatékonyság és eredményesség alátámasztása érdekében az HR vezetőnek a mérőszámokat érthető módon szükséges kommunikálnia a vállalat vezetői felé. Ehhez az alábbi gyakorlati lépéseket teheti meg: adatok vizualizálása, érdekességek kiemelése, az üzleti eredményekre való összpontosítás, rendszeres beszámolók és találkozók.

A hatékony kommunikáció és az adatok bemutatása gyakorlati példákkal segíti az HR vezetőket a HR kulcsmutatószámok eredményes értelmezésében és a vállalat vezetői felé történő hatékony kommunikációban. Ezáltal elősegíthetik a HR stratégiák és intézkedések hatékonyabb megtervezését és végrehajtását.

Klaukó Ákos, a Marzek Kner Packaging Kft. folyamat- és szervezetfejlesztési igazgatója szerint lényeges, hogy a HR mutatószámok mögötti kontextuális, szociológiai és környezeti hátteret is ismerjük, mert csak akkor tudjuk az eredményeket megfelelő módon értelmezni. 

A szakember hangsúlyozta: mindezt tegyük úgy, hogy a kommunikációs térben a mondanivalót egy fogyasztható, és jó esetben érdekes köntösbe is csomagoljuk be. HR vezetőként (is) az a célja, hogy ezen elvárásoknak meg tudjon felelni. A legutóbbi kihívása e tárgykörben a vállalati Bradford faktor mérés bevezetése volt és úgy érzi, hogy sikerült a managementtel megértetnie annak jelentőségét, hogy a hiányzási gyakoriság miért jelent nagyobb megterhelést a vállalat életére (a kiszámíthatóságra, a munkaszervezésre), mint a távolléti napok összes száma.

Szerinte nincs ma Magyarországon olyan cégvezető, aki ne tapasztalta volna még meg a saját bőrén (érdekrendszerein keresztül), hogy emberi erőforrás nélkül nem lehet üzletet csinálni. Ha pedig nem csak simán üzletet, de jó üzletet is akarunk csinálni, akkor ahhoz bizony jó munkatársak kellenek. Egy sikeres és egy sikertelen vállalkozást, területet, projektet, kezdeményezést az azokat vezető, működtető emberek elkötelezettsége, tudása, gyakorlata, minősége különböztet meg. Ha ezt megérti egy vállalatvezetés, akkor nem kérdés, hogy a HR-t vezetőt partnernek tekintik.

A tudatos HR management sem alapulhat máson, mint költség-haszon elemzéseken. Ami kihívást jelent a HR szakembereknek, az az, hogy míg a költségek sokszor azonnal jelentkeznek, addig a hasznok – az emberi erőforrás emberi jellegéből adódóan – legtöbbször nem rövid távon, nem direkt módon forintosítva és nem is ceteris paribus érkeznek meg. Viszont erős hittel és bizony jó kommunikációval elérhető egy olyan vállalati kultúra és szemléletmód, ami mindenki számára tudatossá és természetessé teszi azt, hogy a munkatársakba való átgondolt befektetések mindig megtérülnek.

Minden erőfeszítés, amit a HR szakemberek tesznek vagy nem tesznek közvetlenül, vagy közvetetten hatással van az üzleti eredményesség-hatékonyság, a minőség, az ügyfelek és az innováció területén elért számszerű eredményekre – hangsúlyozta Martin Gyöngyvér. Ezek határozzák meg a tulajdonosok számára értéket képviselő üzleti eredményeket: a bevétel- és profitnövekedést, a befektetések megtérülését, a tőkehatékonyságot, pénzügyi teljesítményt és a vállalat jövőbeni értékét. Ezért egyre nagyobb jelentőséget kap a People Analytics a HR területen. Ahogy a szakember fogalmazott: nélkülözhetetlen, hogy mérni tudjuk a HR terület tevékenységeinek és döntéseinek üzleti és pénzügyi hatását.

Fotó: Pexels