Shadow coaching: egyre elfogadottabb a segítő árnyék

Már hazánkban is egyre elfogadottabb a shadow coaching, vagyis amikor egy coach (üzleti edző) megfigyel egy adott vezetőt, hogy miként viselkedik akkor, amikor a munkatársaival foglalkozik. Bár még mindig létezik olyan vállalati kultúra, amelyben a vezető szégyelli, hogy coacha van, és nem meri felvállalni, hogy segítséget kap, de azért ma már ez egyre ritkább - tudtuk meg Komócsin Laurától, a Business Coach ügyvezetőjétől.

A shadow coaching az egyik legnépszerűbb és legrégebb óta használt coaching eszköz a több százból. Az Egyesült Államokban már az 1980-as évektől használják, hazánkban pedig az ezredforduló környékén terjedt el. Ugyanakkor Torma Kálmán, a Cegos Kft. partnere szerint a módszertan már maga a coaching megjelenése előtt létezett, csak akkor még személyes konzultációnak hívták. Vagyis azt, hogy megfigyelnek vezetőket a vezetési környezetükben, és ezek alapján visszajelzéseket adnak, már nagyon régóta, szinte a cégek megjelenése óta alkalmazzák.

A módszer lényege, hogy egy coach megfigyeli a vezetőt, miközben mindennapi munkája során a munkatársaival dolgozik, árnyékként követve őt, majd elmondja, hogy mi az, amit ő lát, ahhoz képest, hogy a vezető vélekedik magáról, és a kettő elgondolást összehasonlítja. A megfigyelés akár több napon, vagy egy héten keresztül is tarthat, teljes munkaidőben is, amikor a vezető beszélget ebédidőben, értekezletet vagy előadást tart.

De létezik úgynevezett szűkített shadow coaching is, vagyis amikor valamilyen speciális helyzetben figyelik meg a vezetőt, majd kiértékelik, hogy miként felelt meg a követelményeknek. Eközben a coach jegyzeteket készít, tartalomelemzést végez, és különböző kategóriák alapján elemzi a látottakat.

A shadow coaching alapvetően négy nagy blokkra osztható. Az első egy előkészítő fázis, amikor az ügyfél definiálja a coachnak az elvárásait, azaz hogy mire figyeljen. Ez nagyon széleskörű lehet, van, hogy a coachnak arra kell kihegyeznie a megfigyelést, hogy az ügyfél hogyan kommunikál bizonyos szereplőkkel, vagy általában milyen az elfogadottsága az adott csoportban, vagy akár konfliktuskezelést, időgazdálkodást is lehet megfigyelni.

Annak megfelelően, hogy miről szeretne az ügyfél visszajelzést kapni, azon alapul a második fázis. Azaz ha például az időgazdálkodásáról szeretne, akkor lehet, hogy egy egész napon át kíséri a coach, de ha például a prezentációs technikáján fejlesztene, akkor lehet, hogy elég beülnie a coachnak egy konferenciára és ott fél órát hallgatni, nézni az ügyfelet.



Ezt követi a harmadik fázis, amikor a coach egy strukturált formában, egy sablon, formanyomtatvány alapján (amibe a második fázisban rögzítette az információkat) visszajelzést ad a megfigyelt területről az ügyfélnek. Ez négyszemközt történik - lehetőleg minél rövidebb idő teljen el a megfigyelés és a visszajelzés között és minél konkrétabb legyen, azaz ne általánosítson a coach, hanem akár konkrét szavakat, kifejezéseket, mondatokat is visszaidézhet.

Az első három fázis az első magyar coaching modell, a DIADAL (Diagnózis - Iránykijelölés - Alternatívák - Döntés - Alkalmazás - Lezárás) első szakaszának, a Diagnózisnak a lépései, majd ezt követi a DIADAL többi lépése. Azaz a visszajelzés alapján az ügyfél kitűzi az irányt, a célt, majd coachával együtt feltárják az alternatívákat, hogy miként tudja azt elérni. Ezt követi a döntés, hogy az alternatívák közül melyek azok, amelyek az
adott vállalati kultúrában és az adott ügyfélnek kivitelezhetőek. Ezt rögzítik egy akciótervben, hogy mikor, mit fog belőle végrehajtani az ügyfél, és ebben a coach - az alkalmazás fázisban - abban segíti, hogy ne álljon meg az első kudarcnál, az első nehézségnél, azaz valóban meg is valósítsa a célt.

A végén pedig megtörténik a lezárás, amikor áttekintik, hogy elérték-e a kitűzött célt, ha nem, akkor még mit lehet megtenni, ha igen, akkor pedig készül egy összegzés, áttekintés, és egy ünneplés. A shadow coaching nemcsak a DIADAL Diagnózis fázisában használható, hanem a végén is, amikor a coach "visszaméri", hogy valóban megtörtént-e a fejlődés, azaz ismét követi ügyfelét, mint az árnyék és megnézi, hogy valóban elérték-e a kitűzött célt, azaz például jobban prezentál-e, jobban kezel-e konfliktust, jobban delegál-e a vezető.

A coaching manapság nagyon népszerű vállalati körökben, hiszen a legkülönbözőbb problémákra adhat választ: jó módszer lehet, ha valakinek viselkedési problémái vannak, de vezetési technikai gondokra is választ adhat, ezen kívül akkor is érdemes használni, ha egy menedzsert magasabb szintre szeretnének fejleszteni. Általában felső- és középvezetők használják, előbbiek több, általában tíz ülésben, míg utóbbiak sokszor csak egy-két alkalomra.

Ugyanakkor nem csak a pénztől függ, hogy egy cég alkalmazza-e ezt a módszert: sokkal inkább attól, hogy milyen a szervezeti kultúra, mennyire jellemző azon belül a kifinomult fejlesztési technikák használata, a társadalomtudományi megközelítés.

A módszer előnye, hogy a coach valós képet kap, nemcsak az ügyfél elmondása szerint történik a diagnózis, hanem a coach is látja, hallja, megtapasztalja az ügyfél viselkedését, illetve látja, hallja, tapasztalja az adott viselkedésre a kollegák reakcióit. Ez óriási előny egy coaching folyamat elején.

Természetesen hátránya a költségvonzata. Ez nem egy olcsó megoldás, de a legtöbb esetben megéri az árát - véli Komócsin Laura. Nyilván, ha egész nap kell követni az ügyfelet - mert mondjuk időgazdálkodási gondja van -, az drága, mert akkor
nyolc, vagy akár 12 órányi coach óradíjat is ki kell fizetni pluszban a folyamathoz, ami lehet, hogy körülbelül ugyanennyi idő, azaz ezáltal megduplázódik a teljes coaching folyamat ára. De ha van egy 10-12 órás coaching folyamat, amiből egy órát töltünk shadow coachinggal, mert például csak egy konferencián elhangzó előadását, vagy egy heti rendszeres igazgatói ülését (board meeting) kell "shadowzni", akkor már nem is olyan megfizethetetlen, hiszen ez körülbelül tíz százalék többletköltséget okoz. Így az egész napos shadow coachingot általában a multik felsővezetőinek szokták megfizetni, de ha csak 1-2 órás shadowról van szó, az bele szokott férni a multik középvezetői költségkeretébe is, illetve a kis- és középvállalkozások is meg tudják fizetni.

Egy másik hátrány lehet, hogy sok vezető érzi kényelmetlenül magát egy ilyen szituációban: hiszen ő egy autoritást képvisel, és kénytelen elfogadni egy másik személyt, a coachot, aki egy másik autoriter helyzetben van. Sokszor hivatkoznak ilyenkor arra az ügyfelek, hogy nem adhatnak ki bizalmas információkat, azonban ezzel legtöbbször csak "pozíciójukat" akarják védeni, hiszen eleve egy coaching megbízás bizalmat kell, hogy feltételezzen.

Érdekes lehet azt a kérdést is felvetni, hogy mennyire akadályozza a coachot, hogy a megfigyelt vezető bizonyára nem fog tökéletesen úgy viselkedni, mintha nem figyelnék meg. Tudjuk, hogy ilyen nem létezhet, ugyanakkor valószínűleg minél jobban próbál bizonyos problémákat elfedni egy adott menedzser, azok még élesebben ki fognak ütközni. Az is felmerülhet, hogy más résztvevőket hogyan befolyásol a coach jelenléte.

Általában a coaching problémája a stigmatizáció, vagyis hogy aki egyéni segítőhöz fordul, azt a környezete csökkent értékűnek tartja. Nyilván ez is a kultúránkkal függ össze, és bár egyre elfogadottabb lesz ez a módszer, még mindig sok magyarországi cégnél csodálkoznak például az alkalmazottak, ha ezzel a technikával élnek a vezetők. Torma Kálmán olyan esettel is találkozott, amikor egy megbeszélésen a beosztott meg sem tudott szólalni a meglepetéstől a jelenlétében, ezért kénytelen volt felfüggeszteni arra a kis időre a coachingot.

Bár a shadow coaching nagyon időigényes lehet a coach részéről, éppen ezért drága, aki mégis lehetőséget ad shadow helyzetekre, az valószínűleg nagy fejlődést érhet el a kitűzött céljában. A módszer ugyanis éppen azért ilyen hatásos, mert a coach a leghétköznapibb helyzetben figyelheti meg az ügyfelet, és így megértheti, hogy a vezető hogyan reflektál bizonyos szituációkban, később pedig ezeken a területeken érhetnek el látványos fejlődést.

Komócsin Laura szerint nagyon nehéz arra a kérdésre általános választ adni, hogy Magyarországon ma mennyire nyitottak erre a módszerre a cégek, hogy viselik a vezetők a "segítő árnyékukat", mennyire fogadja el ezt a harmadik fél. Azok a vezetők, akikkel ő dolgozik, büszkék arra, hogy coachuk van - mondja. Ugyanis tudják, hogy nem a gyenge, kirúgás előtt álló vezetők kapnak coachot, hanem azok, akik annyira jók, hogy a cégük hosszú távon gondolkozik róluk, akikbe megéri invesztálniuk, és azok, akiknek olyan a személyisége, hogy tudnak fejlődni. Ezért kérik a visszajelzést egy független szereplőtől, egy coachtól, aki látja a fától az erdőt, aki nincs függelmi viszonyban a vezetőtől, azaz bátran lehet őszinte.

A szakértő ugyanakkor elmondta: természetesen el tudja képzelni, hogy van olyan vállalati kultúra, amelyben a vezető szégyelli, hogy coacha van, és nem fogja felvállalni, hogy segítséget kap. Szerinte érdemes bátran belevágni a shadow coachingba azzal, a résztvevő munkatársaknak pedig a következőket ajánlatos mondani: "Kedves kollegáim, engedjétek meg, hogy bemutassam nektek a business coachomat, aki azért van itt, hogy megfigyeljen engem, hogyan viselkedem és visszajelzései alapján még jobb vezetőtök lehessek. Ezért kérlek benneteket viselkedjetek úgy, mintha itt sem lenne, hiszen akkor tud a legobjektívebb képet kapni."