Közel 50 cég körében önkitöltő, online kérdőíves megkérdezést folytattam, és három vállalkozás vezetőjével mélyinterjút készítettem, hogy részletesen feltárjam a vezetők attitűdjét, szakmai hozzáállását a lezajlott változtatások kezelésével kapcsolatban. A vizsgált vállalatok méretét tekintve nagyjából egyforma arányban kerültek be kis-, közepes és nagyvállalatok. A válaszadók 38 százaléka első számú vezető, 33 százaléka felsővezető, 25 százaléka középvezető. Megállapíthatjuk, hogy jelentős többségében a válaszadók döntéshozók, a témában illetékes és releváns tapasztalattal bírók.

Változtatások megítélése

2008 óta a vizsgált vállalatok 96 százalékánál volt tudatosan megtervezett változtatás. Ha más nem is, akkor a gazdasági válság biztosan rákényszerítette a vállalkozások jelentős részét tevékenységeik, folyamataik újragondolására. A válaszadók 88 százaléka sikeresnek, vagy részben sikeresnek ítélte a megtörtént változtatásokat.

Az alkalmazott módszertant illetően, a felmérésben részt vevő vállalatok mindösszesen 10 százaléka alkalmazott valamilyen szakirodalomban fellelhető változtatás menedzsment modellt. Egy 2002-ben végzett másik, 288 vállalatra kiterjedő nemzetközi kutatás alapján a vállalkozások több mint fele nem alkalmazott semmiféle módszertant változtatásai lebonyolításánál (Farkas [2005]). Azon cégek, melyek alkalmaztak változtatásmenedzsment módszertant, ott viszont a cégek fele esetében a szakirodalomban fellelhető valamely modellt használták.

A belső szervezeti modell a mi esetünkben a vállalatnál használt, és megszokott belső folyamatokat takarja, beleértve a hierarchikus utat, a HR közreműködését - ott, ahol van ilyen. Érdekes eredmény, hogy a vártnál magasabb arányban vontak be külső tanácsadókat, és bízták a bevont tanácsadó cégre, hogy milyen modellt alkalmaznak. A későbbiekben látni fogjuk, hogy a tanácsadó cégek ugyanakkor a felmérés alapján nem játszanak igazán fontos szerepet a tervezett változtatás sikeréért.

Arra a kérdésre, hogy mi volt a változtatás kiváltó oka a felkínált válasz lehetőségek közül legnagyobb arányban a "mennyiségi és minőségi hiányosságok" lett kiválasztva. Rögtön ezután a szűkülő erőforrások válasz jelenik meg második helyen. Mindezek mellett olyan egyéb, nem felkínált kiváltó okok is felmerültek, mint jelentős pénzügyi veszteség, sikertelen SAP bevezetés, tőzsdei kényszer, vagy talán meglepő módon a növekedés.

Eddigi tapasztalataim alapján is pl. a vállalati stratégiák sikertelenségének az egyik fő oka a nem valódi felsővezetői elköteleződés. Azaz csak látszólag állnak a változtatások mellé, amikor már a vezető személye vagy pozíciója is érintetté válik, akkor sokszor már elzárkóznak, sőt szabotálhatják is a változtatásokat. Az is jól látható ugyanakkor, hogy noha korábban a külső tanácsadók bevonása gyakran előfordul, itt a külső szakértők bevonása már a legkevésbé fontos sikertényező. A válaszadók közel 70 százaléka választotta ezt, mint a legkevésbé fontos sikertényezőt!

Tehát a folyamat elején a vállalkozások közel egyharmada bevon külső szakértőket, de a későbbiekben nem ítélik fontosnak a munkájukat a sikeresség érdekében. Vajon miért? Elfogy a türelem és a vezetők az alaposság helyett a gyorsaságra helyezik a hangsúlyt? A kezdeti külső lökés után úgy érzik, jobban megy ez önállóan? Vagy a tanácsadó cégek megközelítésével van gond? Úgy gondolom, a válasz összetett, a jelenség mögött egyszerre több okot is találunk, de mindenképpen hasznos visszajelzés azon tanácsadó cégeknek, amelyek változtatásmenedzsment szolgáltatást kínálnak.

Érdemes alapjairól újragondolniuk, miként is szólíthatják meg igazán ügyfeleiket, milyen módon érhetik el szolgáltatásuk jelentőségének érzékeltetését, amivel nem utolsó sorban további üzleti lehetőségeket teremtenének saját maguk számára. Ez a tény meglehetősen más megvilágításba helyezi a tanácsadó cégek munkáját és megítélést a piacon.

Az eredeti egyik kiinduló hipotézisem az volt, hogy a Kotter-féle nyolclépéses változtatáskezelési modell a nagyobb eredményesség érdekében kiegészülhet egy kilencedik lépéssel, mégpedig a változtatás szempontjából kulcs munkakörökben dolgozók számára egyéni kommunikációs és akciótervvel. Az alábbi ábrának megfelelően.















Kotter-féle nyolclépéses modell kiegészítése
Forrás: A szerző saját összeállítása

Ezt a válaszadók mindössze 10 százaléka tartotta fontosnak és összesen 71 százalékuk számára kevéssé lényeges vagy a legkevésbé fontosnak értékelt. Ezek alapján nem nyert visszaigazolást a hipotézisem, miszerint a változtatás szempontjából kulcsfontosságú munkakörökben dolgozók számára fontos egy egyéni kommunikációs-és akcióterv kidolgozása annak érdekében, hogy minden érintett pontosan tudja, hogy mit várnak tőle személy szerint.

Ugyanakkor továbbra is meggyőződésem, hogy ezen lépés rendkívül fontos lehet a sikeres változtatáskezelés során. Személyes interjúim során kiderült, hogy amikor a vezetőkkel erről a pontról beszéltünk, számukra egyértelmű volt, hogy ők maguk végzik ezt, sőt el is várják az alattuk dolgozó vezetőktől. Így valóban fontos pont. Ezzel együtt a gyakorlat azt mutatja, hogy számos esetben a vezetők csak azt gondolják, hogy egy nyelvet beszélnek beosztottaikkal, és ami számukra evidens, egyértelmű, az a vezetőtársak számára is ugyanazt jelenti. A személyes interjúk kapcsán is felmerült az a tapasztalat, hogy a vezetők gyakran elfelejtkeznek arról, hogy "le kell fordítani" az alattuk dolgozók nyelvezetére a kívánt üzenetet. Ez a kiegészítő pont is leginkább ezt kívánja megcélozni. Azaz biztosítani azt, hogy a kívánt üzenet a kellő formában jusson el az érintettekhez.

A kiértékelés alapján összefoglalóan elmondható, hogy egy vezető számára a legfontosabb tényező a konkrét, világos küldetés a sikeres változtatáskezelés során, míg a mások oldalon a külső tanácsadók, szakértők bevonása szerepel, mint kifejezetten nem fontos tényező.

Rendkívül fontos szerepet játszik még a következetes kommunikáció és cselekedet, valamint a belső szervezeti ellenállás helyes felmérése és kezelése. Ugyanakkor az emberek változtatásokkal szembeni érzéseivel való egyetértés nem tűnik fontos tényezőnek, azaz hajlamosak lehetnek a válaszoló vezetők a coercive stratégiát előszeretettel használni tervezett változtatáskezeléseik során.

Nem gondolom, hogy a vizsgált vállalkozások egy kivételesen válogatott halmazát képezik a hazai vállalkozásoknak, azaz hiszem, hogy nagyjából ezzel az eredménnyel találkozhatnánk bármekkora merítés esetén.

Molnár Imre stratégiai tanácsadó
GS Consulting Professional Kft.