Bauer Dávid, HR igazgató: Ki kell tölteni a tereket megfelelő tartalommal - élet az új MOL Campuson

Milyen változást hozott magával a költözés a MOL Campus épületébe? Milyen folyamatokat indított el HR és szervezeti szempontból?

Többéves előkészületi munka előzte meg a költözést, melyre a MOL létrehozott egy független projekt csapatot, amely nemcsak a technikai megvalósításért felelős IT, fejlesztési és üzemeltetési kollégákból áll, hanem a change managementért, belső kommunikációért is dedikált szakember felel. Tulajdonképpen egy nap alatt sikerült több mint 2000 kollégát átköltöztetni 9 különböző budapesti telephelyről az új épületbe. 

Ez egy óriási változásmenedzsment projekt, a munkavállalók és a cég szempontjából is, aminek most egy új fázisában vagyunk. Nagyon strukturáltan igyekeztünk a feladatot megközelíteni, aminek számos alappillére volt: 

 - változást jelent mindenki számára: A dedikált projekt csapat segítségével külön figyelmet szenteltünk a beköltözés előtti években a vezetők felkészítésére és a munkavállalók bevonására, tájékoztatására, ezek közül néhány példa:

• fókuszcsoportos beszélgetéseket szerveztünk, hogy megismerjük mekkora változás lesz a kollégáknak az új környezet;
• kb 850 építkezési bejárást szerveztünk, hogy könnyebben el tudják képzelni a kollégák a jövőbeli életüket;
• kb 250 kollégát sikeresen bevontunk a bútortenderünkbe;
• 65 főből álló MOL Campus Reprezentatív (change agent) csapatot hoztunk létre, hogy az információk megfelelően céltérjenek; 
• vezetői változáskezelési workshopokat szerveztünk;
• MOL Campus hírlevelet, információs oldalt és applikációt fejlesztettünk, hogy minden információhoz hozzájuthassanak;
• elindítottunk egy gamifikált platformot, hogy a beköltözés előtt játékos formában meg lehessen ismerkedni az épülettel, valamint a széles körű digitális megoldásokkal, melyek az egész működést támogatják.

 - változás több alapvető folyamatot és szolgáltatást is érintett, ahol több szervezetnek kellett ahhoz együttműködnie, hogy ezek a folyamatok ma működjenek, ilyen a beléptetés, kiléptetés, flottakezelés, stb.

- változás a HR folyamatokban: melyek azok, amik csak a HR-re tartoznak (core HR feladatok: adminisztráció, digitalizáció folytatása, hiszen papírmentes irodát valósítottunk meg). 

Ráadásul a HR-nek úgy kellett támogatnia a változást, hogy közben maga a HR is változásban volt. Az átlátható kommunikáció érdekében elindítottunk egy Road to Campus hírlevelet a HR-en, rendszeresen tartottunk fogadóórákat, és erre biztattunk más szervezeti egységeket is. 

Hogyan élik meg mindezt?

A folyamatot visszük tovább, vizsgáljuk, hogy a rendszerek rendben működnek-e, utánkövetünk. Magunkkal, a HR szervezettel is foglalkoznunk kell, körülbelül 50 embert mozgattunk át egy új munkakörnyezetbe, akikre szükséges odafigyelnünk. Továbbá folytatódik a változásmenedzsment a több mint 2000 fő számára. Sőt, tájékoztatnunk kell és be kell vonnunk azokat a kollégákat is, akik nem ezen a telephelyen dolgoznak. Teret adunk nekik, hogy meglátogathassák a Campust, és így ők is magukénak érezzék az épületet, hiszen az a teljes MOL-csoporté.

A Campus egy sokkal dinamikusabb környezetet hozott magával. A cél az volt, hogy minden tevékenységre legyen megfelelő környezet, ami a munkavégzéshez illeszkedik: fókuszszoba, kiscsoportos kreativitást támogató meeting szoba, együttműködéshez alkalmas helyiségek és nagy tárgyalók. Most azt figyeljük, hogy a kollégák mennyire használják ki mindezt. Az inspirációt, az együttműködést, és a találkozásokat is ösztönzi a tér. Én is rendszeresen összefutok olyan kollégákkal, akikkel korábban nem vagy ritkán találkoztam, és ezek jó alkalmat adnak rövid beszélgetésekre, ötletek megosztására. Ezek az interakciók jóval intenzívebbek. A felsővezetés is közelebb került a munkavállalókhoz. 

Összesen kilenc telephelyről költöztünk át, voltak szervezeti egységek, akik soha nem találkoztak korábban, most egy épületben vannak, számos közösségi térrel (könyvtárszoba, ebédlő, kávézók, kilátópont). Ráadásul az épület maga a legmodernebb a régióban, tele innovatív megoldásokkal, ez hozza magával azt is, hogy ösztönzi az újszerű gondolkodást. Ebben látom a legnagyobb hozadékot. 

A cél az volt, hogy minden tevékenységre legyen megfelelő környezet.

Az új környezethez kapcsolódásokat is kell teremteni. Hogyan formálják a közösséget? 

HR részről is támogatjuk ebben a vezetőket e-learning és tréning anyagokkal, ráadásul arra is oda kell figyelni, hogy a változást hibrid csapatokban kell jól menedzselni, ilyen körülmények között építeni a közösséget. Ezen most dolgozunk. Ugyanakkor hiszünk a személyes interakciókban, nem fogunk általánosan elmenni abba az irányba, hogy nagyobb legyen a home office, mint az irodai jelenlét aránya.

Praktikusan meg kellett tanítani mindenkinek a különböző platformokat, amik az épület IT infrastruktúrájában működnek, például a digitális megoldások használatát (pl. okosszekrények, eszközautomaták, parkolófoglalási rendszer, különféle screen-ek), tárgyalók és szobák foglalását, a szekrények nyitását, vagy az egyéb szolgáltatások hatékony használatát, amelyek az épülettel járnak. 

A régi székházat elbúcsúztattuk, ennek is kellett teret hagyni, hiszen volt olyan kolléga, akit még babakocsiban toltak az épület előtt majd ez a központ lett a munkavégzési helye, és volt olyan, akinek ez az első munkahelye, ahol több mint húsz évig dolgozott. Ahogy azt is meg kellett tanulni, hogy hogyan lehet elengedni azokat a tevékenységeket, amelyek papíron zajlottak. 

Rendszeresen voltak fórumok, ahol részt vettek a MOL Campus Reprezentatívok, mert erre külön egy változásmenedzser-hálózatot működtettünk. Minden szervezetből voltak benne résztvevők annak érdekében, hogy mindenki magáénak érezhesse a projektet, és sikerüljön zökkenőmentesen átállni úgy, hogy közben a munka se álljon le. A MOL Campus Reprezentatívok– „változás hírnökök” – minden szervezetben jelen voltak, célzott információval látták el a csapataikat, vitték a kollégák visszajelzéseit a projekt csapat felé, fogadóórákat, hogy a feladatok, előkészületek átláthatók legyenek. 

A munkavégzési módszerekhez hogyan tudták átalakítani a mindsetet? Hiszen a silókat nem néhány nap leépíteni? 

Ezt hozza magával az épület. Támogattuk a vezetőket az erre való felkészülésben, a munkavállalókat a tudatosításban. Most a feladat a tereket kitölteni megfelelő tartalommal. Ösztönözni a kollégákat, hogy a lehető legjobban használják ki az adottságokat. Az épület fejleszthető technológiailag, olyan megoldások vannak, amelyeknek a frissítéseit mindig tudjuk majd alkalmazni. Negyedéves Campus Town Hall-okon a munkatársak továbbra is tehetnek fel kérdéseket, adhatnak visszajelzést, tehetnek észrevételt mindezen témákban. 

Az inspirációt, az együttműködést, és a találkozásokat is ösztönzi a tér.

Hasznos lehet, hogy felépült egy rendszer és hálózat a változás kommunikációjára, hiszen folyamatos a változás a tágabb környezetünkben, körülményekben is, amit folyamatosan menedzselni kell… 

Igen, a Covid óta folyamatos változás- és válságmenedzsmentben élünk, ezért a kollégáknak a legfontosabb, hogy stabilitást tudjunk nyújtani. 2021-ben volt egy kutatásunk, amikor megnéztük, hogy mi az az értékajánlat, amelyet a MOL kínálni tud, és ami vonzó a belső és külső munkaerőpiacon. Ennek eredménye három kiemelten fontos értékünkre mutatott rá: stabilitás, közösség és karrier. Ezekre tudatosan figyelünk azóta is. A stabilitás a javadalmazás, kompenzáció terén is megmutatkozik. A közösségépítés jelentős szerepet kapott a Campuson, a karrierutakra pedig a legnagyobb válság közepette is koncentráltunk, nem álltunk le a fejlesztésekkel, sőt új karrierutakat, karrier programokat nyitottunk. 

Ezeket a célkitűzéseket tavaly a Legbefolyásosabb HR vezetők lista kapcsán készült interjúnkban is említette, hogy sikerült a megvalósítás?

A jelenlegi inflációs környezetben a legfontosabb, hogy stabil, kiszámítható, előrelátható javadalmazást tudjunk kínálni a kollégáknak, miközben nem rúgjuk fel az alapelveinket. A MOL-nál négy generáció dolgozik együtt, így mindenkinek megfelelő megoldást kell kialakítanunk. Látjuk a jövő generációinak igényeit, az új belépőkön keresztül, ugyanakkor hosszú távra kell terveznünk, hiszen a cégnél eltöltött idő átlagosan 10 év. Így nem szabad csak az aktuális árral úszni. 

2023-ban a cél az volt, hogy megfelelő bérfejlesztést hajtsunk végre, fenntartsuk a javadalmazási rendszert, és mindezt megfelelően kommunikáljuk. Ezért kezdtük el a kollektív szerződés tárgyalását már 2022 szeptemberben és november végére pedig meg is állapodtunk. Így 2023. január 1-től megtörtént a béremelés, és az ösztönző rendszereket is átalakítottuk, hogy motiválóbbak legyenek, minél több időt tölt el nálunk valaki, annál nagyobb a progresszíven emelkedő lojalitási juttatás mértéke, ráadásul ennek folyósítását már az év elején megkezdtük. A kafetérián és egyéb juttatásokon keresztül olyan az egyéni élethelyzeteknek megfelelő juttatási rendszert igyekeztünk kialakítani, hogy a munkavállalók igény szerint tudjanak a kínálatból választani.

A generációs különbségeket figyelembe vevő juttatásokat is fenntartottuk, így például a diákhitel havi törlesztő részlet felének átvállalását vagy éppen a vállalati hűségprogramot, ami előnyugdíjazást tesz lehetővé a kollégák számára. Mindezekre az intézkedésekre pozitív visszajelzések érkeztek, a megtartási mutatóinkban is látjuk az eredményt, valamint fontos a hatásuk a stratégiai projektek esetén. Például a tiszaújvárosi Poliolnál sikerült feltölteni 2022-ben a teljes létszámot, felvettünk nagyjából 300 munkavállalót. A százhalombattai telephelyen is elindítottunk egy toborzási kampányt a közeljövő nyugdíjtendenciáit figyelembe véve, és ott is sikerült már a pozíciók 90%-át betölteni. 

A közösségépítés jelentős szerepet kapott a Campuson.

Sikerült megszólítania a fiatal korosztályt a cégnek? Korábban az utánpótlást komoly kihívásként említette? 

A magyar munkaerőpiacnak ezen a téren még számos nehézséggel kell majd szembenéznie. Minden évben többen mennek nyugdíjba, mint ahányan belépnek a munkaerőpiacra. A technológiai szakirányok még mindig nem kellően vonzóak a fiatalok számára. Abban, hogy ez változzon, mindenkinek felelőssége van. Munkáltatóként az a feladat, hogy ne egy kis tortából próbáljunk nagyobb szeletet lehasítani, hanem az egész tortát kellene növelni. Ezért tovább bővítjük középiskolai és egyetemi kapacitásainkat, együttműködési kereteinket, hogy többen válasszanak számunkra és a munkaerő piac számára is releváns technikai szakirányt.  Most újítjuk meg 2023-25-re a keretszerződéseket, megállapodásokat az oktatási intézményekkel. Továbbfejlesztjük a tanműhelyeinket, nemrég mutattuk be az új vegyészeti laborunkat Százhalombattán, ami egyben a duális kapacitásunk növelését is jelenti. A cél, hogyaz eddig 80-100 duális hallgató helyett még több legyen a következő években. Jelenleg kb. 80 kékgalléros duális tanulónk van, 20-30 egyetemi hallgatónk, nagyjából 170 szakmai gyakorlatos éves szinten és 200 diákmunkás. A MOL Petrolkémia estén például az új belépők jelentős része a duális hallgatóink közül kerül ki. 

Milyen új kompetenciákra van szükség? 

Oda kell figyelnünk az először vezetővé váló kollégák oktatására, vagy azokéra, akik maguk is vezetőket fognak vezetni. Hogyan tudjuk támogatni a belső karrierlehetőségek megtalálását, hogy emiatt ne veszítsünk el munkatársat. Hiszen a lehetőségek tárháza a cégen belül bőséges. Azt szeretnénk elérni, hogy azok a kollégák, akik szeretnék átképezni magukat területek között, azoknak legyen erre szánt standardizált program. Az idei év feladata, hogy ezt a programot harmonizált keretek között kidolgozzuk. Ezen kívül a megfelelő tudásátadást is biztosítanunk kell, ha egy dolgozó mégis távozik. A mentorprogramokat üzleteken átívelően, országos szinten szintén standardizálni kell.

2021-ben újítottuk meg a képzési portfóliónkat. Egy a jövő készségigényeit figyelembe vevő, átlátható tréningkatalógus segítségével a kollégák átláthatják, hogy milyen on the job lehetőségek vagy egyéb szolgáltatókon, vagy online módon igénybe vehető tréninglehetőségek állnak rendelkezésre számukra. A jelentkezés és a képzések leszervezésének folyamatát is hatékonyabbá tettük. 

A kékgalléros karrierrendszert működtetünk országos szinten átláthatóan: például részletesen le van bontva, hogy hogyan lehet valakiből kezelőből művezető. Ehhez pontosan mit kell tudni, erre mennyi ideje van, mennyivel fog nőni a javadalmazása az illetőnek. A fehérgalléros területeken belül pedig üzleteken belül működnek szakmai karrierutak. Azt szeretnénk támogatni, hogy ha valaki karriert szeretne váltani, akkor ezt cégen belül megtehesse, hogy kiépítsük az átjárhatóságot. Ösztönözni a kollégákat, hogy megszerezzenek más területeken is hasznosítható tudást, amit később kamatoztatni tudnak. 

Könyvtárszoba

Hogyan lehet a standardizációt és az egyéni igényeket összehangolni?

Fontos, hogy ismerjük a valós igényeket, ehhez kell, hogy jelen legyünk a cégben mindenhol. Ennek felmérésében fontos az elégedettségi felmérés és az ún. stay interjúk is, hogy lássuk, a tehetségeink mire vágynak. Folyamatosan tudatában legyünk, hogy akikre építeni akarjuk a jövőt, akik valószínűleg egy gyorsított karrierpályán mozognak majd a cégben, azoknak mire van szükségük.

A beazonosított igényekből kirajzolódnak tendenciák, hogy a munkavállalók mire vágynak akár korosztályonként, üzletáganként. Nem tudunk mindent teljesen individualizálni 9000 munkavállaló esetén, de azt tudjuk biztosítani, hogy mindenki tudjon választani, találjon olyasmit a rendszereinkben, amit magára szabhat, az élethelyzetéhez alkalmazhasson.  

Mindezt lekövetni, gondolom, csak megfelelő digitális HR rendszerekkel lehet? 

Igen, a digitalizáció átjárja a mindennapjainkat. De az is igaz, hogy a digitalizáció egyelőre Európa szerte sem hozta magával a munkaerőigény jelentős csökkenését, és úgy tűnik, ez a tendencia a közeljövőben sem fordul meg. Viszont segít abban, hogy pontosabb, átgondoltabb döntéseket hozzunk adatvezérelve, országokon átívelve is. Mindeközben pedig egyéni szinten is támogassa a megtartást is. Fontos cél a prediktív analítika, akár a tehetségmenedzsment szempontjából, akár a meglévő rendszerek működtetéséhez is. 

A másik aspektusa a digtalizációnak az adminisztratív terhek csökkentése. Fontos felmérni, hogy mi mindent lehet még digitalizálni úgy, hogy az adminisztratív terhek csökkenjenek. Folyamatosan hagyjuk el a papír dokumentumokat, ezzel nem csak az üzletnek, a vevőnek, hanem a HR-nek is takarítunk meg időt.

Ugyanígy a megfelelő tervezés, hiszen rengeteg projektet futtatunk egyszerre üzletáganként, így az erőforrások elosztása szempontjából is fontos, hogy mi történik, ha közben kritikus feladatok érkeznek. Most indítunk erőforrástervezési workshop sorozatot, hogy a különböző igényeket egyszerre tudjuk a HR-ben lereagálni. A HR kulcsfeladatai szempontjából tehát a fókusz a digitalizáción, az adatvezérelt működésen és az erőforrások legjobb allokációján van.