Túlterhelik a projektmenedzsereket

Annak érdekében, hogy átfogó képet kapjunk a projektmenedzsment hazai helyzetéről, a projektek irányítása során használt módszertanokról, a sikeres projektek arányáról és az egyes iparágak közötti különbségekről, az Ernst & Young a Project Management Institute (PMI Budapest) Magyar Tagozatával és a Magyar Projektmenedzsment Szövetséggel (PMSZ) együttműködve idén is elkészítette Projekt Menedzsment című tanulmányát.

Túlterhelik a projektmenedzsereket

A megkérdezett vállalatok körében a képzett projektmenedzserek aránya csupán 32 százalék, annak ellenére, hogy többségüknél növekedett a projektek száma az elmúlt évhez képest. "Bár a tendencia javul, a hazai vállalatok többsége még mindig beleesik abba a hibába, hogy szakmai előképzettség nélkül nevez ki projektmenedzsert azzal a meggyőződéssel, hogy ezt a munkát bárki el tudja végezni. Ez a fő gond magában hordozza a többi hibát, amelyek mind sikertelen projektekhez vezetnek" - mondja Nagy István, az Ernst & Young Üzleti Tanácsadási Szolgáltatások igazgatója.

A projektvezetők hiányos tapasztalata és szakmai tudása miatt a projektmunka tervezésében és szervezésében is jelentkeznek hibák. Amikor valakire a saját, mindennapi munkáján felül bíznak rá extra felelősséggel járó tevékenységeket, gyakran elfeledkeznek annak járulékos költségeiről. Így a projektfeladatok elvégzése mindenki számára csak a szükséges rosszat jelenti és nem egy élvezetes, kihívásokkal teli új munkát. Egy ilyen környezetben nagyon nehéz minőségi munkát végezni és sikeres projektet vezetni.

Három szempont a siker titka

A projekteket három fő szempont szerint értékelik: egy projekt akkor sikeres, ha az időtervet betartva az előzetes költségkereten belül az elvárásoknak megfelelően készülnek el a végtermékek, lesznek láthatóak az eredmények. A projektek előzetes felmérésnél, azok indítása előtt fontos lenne szem előtt tartani, hogy a projektek változást idéznek elő a vállalat életében. Ennek megfelelően nem szabad egy, a szervezettől független egységként kezelni, hanem át kell gondolni a projekt rövid és hosszú távú hatásait is. Így a projektek során fontos a változásmenedzsment, mind pénzügyi, mind emberi erőforrásokat rá kellene szánni a változás menedzselésére a siker érdekében. A képzett vezető hiányában általában a változás menedzselésének elmaradása vezet legtöbbször költség (23 százalék) és időtúllépéshez (35 százalék). A felmérés szerint csupán a projektek 45 százaléka mondható sikeresnek, vagyis mind pénzügyileg, mind időben megfelelt az előzetes elvárásoknak.

"A felelősség, a fontos döntések és határidők nyomása mellett a projektmenedzser feladata gyakran igen hálátlan, hiszen igen nagy részben rendszeresen a projektben érdekelt emberek noszogatásával és kontrolljával kell foglalkoznia. Ezért a vállalatok külső segítség igénybevételekor legtöbbször erre a feladatra kérnek fel tanácsadót" - mondja Nagy István. "Emellett sok munkánk származik projektadminisztrációs feladatokból és projektellenőrzésből is. Az utóbbinál a megrendelő független megfigyelőként hívja segítségül a tanácsadót, amely objektív rálátással rendelkezik mind a projekt tartalmi, mind adminisztratív folyamataira, így nyújtva hatékony segítséget a vállalat számára."

Üzletviteli téren fejlettebb országok ezen a területen is előbbre járnak. A vállalatok legtöbbje saját protokollal és kézikönyvvel rendelkezik, amelyben minden részletre kitérően tárgyalják a projektet a cég elvárásaira és saját igényeire szabva. Ezt külső tanácsadóként is mindenkor szem előtt kell tartani. "Ez a gyakorlat nagy segítséget jelent mind a belső szervezet, a projektmenedzser és csapata, valamint egy esetleges harmadik fél számára. A tiszta elvárások és ügymenet mindenkor segíti az átláthatóságot és tervezhetőséget" - mutat rá a fejlődési útra Nagy István.