A coach típusú vezetők nyerik a generációváltás csatáit

A II. Corporate Coaching Konferencián, amely a CoachOK Szakmai Szövetség szervezésében valósult meg, a közönség előadásokon, panelbeszélgetéseken, szakmai és élmény workshopokon foglalkozhatott a munkaerő-piaci és különösen a vezetői generációváltás témaköreivel.

"Az új generáció vezetője" - konferálták fel Fáy Zsoltot, a MagNet Magyar Közösségi Bank egyik tulajdonos-vezetőjét, aki nyakkendő nélkül, a megszokottnál lezserebb viseletben állt ki a publikum elé, ezzel is kifejezve azt a szemléletet, melyet vállalata képvisel. Fáy Zsolt előadásában elmondta: eleinte hagyományos menedzser szemlélettel építette karrierjét, idővel azonban úgy érezte, a magánéletében vallott értékrendet nem tudta magáénak vallani az üzleti világban. Ekkor fordult az "etikus bankolás" irányzata, azaz a közösséget és annak érdekeit sokkal jobban figyelembe vevő közösségi bank eszméje felé. A MagNet Banknál elkötelezték magukat, hogy minden ügyfél számára átláthatóvá teszik, mennyit kerestek a vele való üzleten, ezt követően pedig az ügyfél felelőssége lesz, hogy a rajta keresett pénzzel mi történjen - magyarázta a vezető. A banknál jelenleg szervezetfejlesztés zajlik, azzal a nem kevésbé szokatlan céllal, hogy amennyire csak lehet, kiiktassák a hierarchiát a szervezetből.

"Értékteremtésről, ahogy én éltem és élem" - egy coach típusú ars poetica

"Sosem volt még coachom és főnököm sem. Egy ötletgyár vagyok, sziporkázok a gondolataimmal. Ezt a munkatársak vagy elfogadják, vagy nem. Egy eszméletlen izgalmas dolgot csinálunk, és a munkatársak nagy részét is fűti ez a tűz" - fogalmazott Fáy Zsolt, aki előadásán keresztül azt is szemléltette, hogyan tud az új generáció vezetője hatni a közösségre. Az őt követő előadó, Tőtös Zsolt hasonló őszinteséggel beszélt karrierútjához köthető élettapasztalatairól, melyből egy fordulatokban, állomásokban, "lelki megélésekben" gazdag, coach típusú ars poetica bontakozott ki.

Tőtös Zsolt 22 évet töltött az FMCG-ben felsővezetőként, sales és marketing területeken (SCA és Unilever), az utolsó 11 évben pedig vállalatvezetőként (Imperial Tobacco és Borsodi Sörgyár). Ezen idő alatt éveket töltött külföldön is. "Sok mindent megéltem. Követtem azt az elvet, hogy akkor válts, amikor hívnak". Minden váltás egy komfortzónán kívüli állapotot idézett elő, és gyakran fel is tette magának a kérdést, hogy ez megéri-e. Visszatekintve azonban úgy látja, semmi sem erősít annyira, mint a komfortzónán kívüli és belül mozgás. "Időnként jobb a problémákkal küzdeni, mint nem küzdeni semmivel" -fogalmazott, hozzátéve mindehhez a kulcsmondatot: "muszáj változni". "A dolgok folyamatos változása körülöttünk ugyanis arra késztet bennünket, hogy változtassunk fókuszainkon, prioritásainkon. "Én alapvetően nem változom, de a fókuszaim és a prioritásaim igen."

Tőtös Zsolt életében egyfajta fordulópontot jelentett, mikor megismerkedett a Parelli nevéhez kapcsolódó természetes lókiképzés módszerével, mely a lovakkal való erőszak nélküli kommunikációt jelenti. Az elmúlt tíz évben sok kurzuson, oktatáson és vizsgán vett részt külföldön, amíg hivatásos Parelli instruktor lett 2010-ben. "Óriási eredmény, hogy nincs zabla, és nincs nyereg, a kommunikáció mégis tökéletesen működik." Ez a program sokat segített számára nemcsak a lovakkal való kommunikációban, hanem felsővezetőként is sikeresen tudta alkalmazni a program különböző elemeit a mindennapi munkája során. Elért arra a pontra, mikor azt mondhatta kollégáinak: "én mától nem vagyok vezető, én a coachotok vagyok. "Érdekes, milyen szintre lehet vinni a vezetést" - kommentálta tapasztalatait.

Visszatekintve életútjára, három szakaszt állított fel. Kezdetben a sikert a karrier, a pénz, a pozíció jelentette számára. Ezt követte a család, és a biztonság szakasza, de még innen is sok utat kellett megtennie, hogy elérje az "én szakaszt", azaz be tudja teljesíteni küldetését. A kihívások és a képességek egyensúlyba kerültek, rájött, hogy nincs annál nagyobb siker, mint értéket teremteni, elérni azt, hogy "azáltal, hogy "önmagamnak adok, másoknak is adok." "Boldog lovak, mosolygós emberek: ez az én gyönyörű küldetésem" - zárta előadását.

Generációváltás vezetői kultúraváltással

Tőtös Zsolt vállalatvezetőként a felső- és középvezetők motiválását, képzését és a fiatal tehetségek mentorálását elsődleges feladatának tekintette. Előadásából kirajzolódott, milyen gondolkodásmóddal, szemlélettel, tudással bír egy "vér- és tapasztalatbeli" coach típusú vezető. Ezt követően egy panelbeszélgetés keretében vállalati HR szakemberek, akik egyben lemma coachok is, mondták el személyes tapasztalataikat a vállalaton belüli generációváltás problémaköréről.

Mit tehet egy coach akkor, ha a vezető nem nyitott a változásra, és - esetleg pozícióféltésből - nem akarja átadni a tudását, megnehezítve ezzel az utódlás kérdését. Veres Paula, az ING Biztosító Zrt. Master Coach munkatársa szerint egy ilyen vezetőt a számok nyelvén lehet nyitottabbá tenni: "A számokban mért eredményekkel be lehet bizonyítani, hogy érdemes megosztani a tudást, és nem érdemes irigynek lenni. Nálunk mérhető, hogy az a vezető, aki mentorként képzi és fejleszti az alatta lévőt, mennyivel jobb vezető, mint aki zárt ajtók mögött dolgozik. A fluktuáció és a termelékenység a két leglátványosabb, jól mérhető szám."

Az ING-nél tudatosan készülnek a vezetői generációváltásra, arra törekszenek, hogy ez a kultúraváltás hozadékával menjen végbe. 2009-ben indították Magyarországon azt a vezető fejlesztési koncepciót, melynek lényege, hogy egy nyolcfős belső coach csapat támogatását hívják segítségül. "A coachnak néha mentori szerepben is érvényesülnie kell" - mondta a tapasztalatokról Veres Paula. Hozzátette: "A fejlesztő vezetők eszköztára változatosabb, elsajátítása gyakorlást igényel. Ha hiányzik a minta, nehezebb a feladat. A tudás megszerzésére orvoslat lehet a tréning. Egy jó coach pedig abban tud segíteni, hogy a napi gyakorlatban is működjenek a tréningen tanult eszközök."

"A HR-esek feladata, hogy a vezetőket coach típusú vezetővé fejlesszék, és kidolgozzák, hogyan lehet a különböző generációk, vagy a nehéz gazdasági helyzet okozta feszültségeket jó programokkal feloldani" - magyarázta Sávainé Ábel Anita, a K&H Bank Zrt. Képzés és fejlesztés főosztályának vezetője. A K&H-nál is azért dolgoznak, hogy a személyes példamutatásra elkötelezetté tegyék a kollégákat. Elvárják és számon kérik a tudásmegosztást, például, aki képzésen volt, ossza meg munkatársaival, amit tanult. Azt támogatják, és kommunikálják, hogy mentornak lenni elismerés. "A HR-es jelenléte a visszacsatolás miatt is fontos. El kell érni, hogy az embereknek rálátásuk legyen, kinek mi a szakterülete, kitől lehet segítséget kérni."

Illés Andrea, a Kinstellar Nemzetközi Ügyvédi Iroda Regionális HR igazgatója elmondta, felsővezetőik kétlépcsős kiválasztáson mennek keresztül. A 2013-as év kihívása lesz egy új vezetőfejlesztő program kidolgozása, melyben a coaching is komoly szerepet játszik majd. Náluk nagyon kevés a baby boom generációs vezető, viszont már érzékelhető, hogy az Y generációs munkatársak más típusú menedzsmentet kívánnak meg. ""El kell fogadni, hogy vezetői kultúraváltásra van szükség, ez történik az egész világon, és a coaching ennek egy fontos eszköze" - hangsúlyozta. Egy nemzetközi konferenciaélményéről Marshall Goldsmith megállapítását idézte, mely szerint a coaching a leghatékonyabb vezetőfejlesztési módszer, és ez számokkal is alátámasztható.

Az új vezetők kiválasztását illetően mindegyik szakember úgy nyilatkozott, vállalatuknál elsősorban a belső utánpótlás elve élvez prioritást. Ebben hisznek a Fundamentánál is - mondta el Tóth Judit szervezetfejlesztési koordinátor. Horváth Ivett, aki a Cora toborzás-kiválasztási felelőseként dolgozott, arról számolt be, hogy náluk egyfajta cégen belüli elvárásként felelős pozícióba kizárólag belülről lehetett bekerülni. Ennek a jó oldala az volt, hogy cégen belüli tapasztalattal rendelkező emberek lettek vezetők, a rossz viszont az, hogy hiányzott néha a vérfrissítés egy új nézőpontokat is integráló vezető személyében.

A szakemberek egyetértettek abban, hogy a coaching folyamatok során mindennél fontosabb előre megfogalmazni a pontos és konkrét célokat, különben nehéz megállapítani, hogy milyen változások történtek. Ez a coachok értékelésénél is fontos szempont. A váltáshoz nemcsak a felsővezetést kell megnyerni, viszont a folyamatot velük kell kezdeni. A megfelelő helyeken és egységesen bevezetett változás eredményesebb, kevesebb ellenállásba ütközik: ha több kavicsot dobunk a vízbe, az elmozdulások lassan összeérnek és a folyamat egésze akkor lesz igazán hatásos. Kihívás jelent az is a coachok és a HR-esek számára, hogyan teszik az embereket személyesen elkötelezetté ebben a szemléletváltásban, ehhez pedig kommunikálni kell, hogy kinek miért válhat ez hasznára. Egy nagy szervezetnél lassúbb a mozdulás. Fontos a türelem. A változásnak, a tréningnek, a coaching folyamatoknak is idő kell - értettek egyet.

Utódlás a családi vállalkozásban - miben tud a pszichológus és a coach segíteni?

Egy családi vállalkozásban már nem az a nehézség, hogyan motiváljuk a tudás és a pozíció átadására a feleket. A zárt közösség voltából adódóan azonban egy családi cégben hatványozottabban van esély sokrétű generációs problémákra. A szocializáció során mindenki felvesz, illetve a családi hátteréből hoz egy gondolkodásmód-, és értékrendbeli mintát. Ezzel nincs is probléma. A baj sokkal inkább azzal van, ha ezt nem tudatosítjuk. A tudatalatti jelenségek ugyanis nem véletlenül tudatalattiak. A "gátaknak, "elfedéseknek" oka van. A jó tanácsadónak az a feladata, hogy ez a tudatosítás megtörténjen - fejtette ki előadásában Németh Gergely gazdaságpszichológus, szervezetfejlesztési tanácsadó, a Corporate Values Kft. vezetője.

"A gyerek nem elég tökös" - panaszolja az apa, aki fiára akarja hagyni a vállalkozást. "Ha átveszem a céget, mindenkit kirúgok" - tervezget előre a fiú. Komoly szakértelemre, és évtizedeket is felölelő vizsgálatra van szükség ahhoz, hogy világossá váljon egy tanácsadó számára, milyen komplex családi dinamikák húzódnak meg az idézett példamondatok mögött - magyarázta Németh Gergely. A szakember elmondta, olyan eset is előfordult, hogy klinikai szakpszichológus kollégáját hívta segítségül, mert úgy érezte, komoly személyiségbeli problémákat kell feltárni. "Az pedig már felelősség kérdése, hogyan avatkozzon be a szakember, ha felfejtette a kényes szálakat" - hangsúlyozta.

A pszichológus előadását követően a konferencia háziasszonya, Wiesner Edit mestercoach egy családi vállalkozás átalakulásának példáján mutatta be, miként vezethet sikerre egy vezetőfejlesztő coaching folyamat. A Béresgumi Kft. klasszikus családi vállalkozás. 1993-ban egy kis bérelt helyiségben indult az üzlet, amely reggeltől estig teljes embert kívánt meg a családfőtől. A fáradozás azonban nem volt hiába, két évvel később már üzemet építettek, alkalmazottakat vettek fel, a feleség, és a gyerekek egyaránt kivették részüket a munkából. Ahogy a kapacitás és a teljesítmény nőtt, úgy szaporodtak a kihívások és a nehézségek is. Egy multi cég közös munkára kérte fel őket, lehetőséget adva ezzel a fejlesztésre, a kritérium pedig egy ötéves terv prezentálása volt. "Éveken át józan paraszti ésszel, máról holnapra tervezve dolgoztunk. De eljött a pillanat, mikor egy coachra lett szükségünk, hogy kihozzuk magunkból a legjobbat" - fejtette ki Béres Éva, aki jelenleg férjével együtt a vállalkozás ügyvezetője.

A családi vállalkozásban egy család idejére ráül a vállalkozásra szánt idő. Könnyen ki lehet égni, el lehet benne fáradni, hogy az ember erején felül rugalmas, illetve minden döntést maga hoz meg. A családtagoknak azt kell szeretni, amit lehet. Kérdéses, hogy ki mennyire tudja magát önkiteljesíteni, vagy, hogy amit a vállalkozás megtermel, ki milyen irányban veheti ki - sorolt pár sarkalatos pontot a nehézségek közül Wiesner Edit. A Béresgumi Kft. esetében a megbeszélések minősége jó volt. Fel kellett építeni azonban a hierarchiát, strukturálódni, letisztítani a munkaköröket, ezáltal kiderült, hogyan kellene átszervezni az embereket. Elkezdtek beszélgetni a víziókról, a stratégiáról, és a célokról. A coach szerepe abban volt fontos, hogy érdekegyeztető megbeszéléseket kezdeményezett, és javította azok minőségét. "Helyzetfüggő vezetés, coach szemléletű vezetés, fejlesztővezetés - a Béres család mindenre nyitottan reagált, és volt visszajelzés róla, hogy az elméletet rögtön átvitték a gyakorlatba, tehát alkalmazták a megtanult eszközöket" - emelte ki Wiesner Edit.
A tanulni vágyó családi vállalkozás és a coach együttműködését siker koronázta. A multicég partnerségre lépett velük, külön díjazták, hogy a gyerekek is a cégben dolgoznak, bónuszként azt is felajánlották, hogy képezni fogják őket. Ha nem tudunk megújulni, fejlődni, akkor a változás nélküli működésbe nagyon bele lehet fáradni. "A személyes fejlődésem fontos mozzanata, hogy pár hónapja felkaptam a reziliencia, a lelki állóképesség elvét, a későbbi hasonló munkák során nagyon fontos lesz számomra, hogy az egyén fejlesztését ebbe az irányba is tudatosan vigyem el" - mondta el Wiesner Edit. A coach szerint, ha értelmes célok felé megy el a folyamat és a gondolkodás iránya, ha nemcsak megtakarítási céllal, a gazdasági értékeket szem előtt tartva dolgozunk, akkor az új generációk elérhetik, hogy nem a több pénz lesz a jutalmuk, hanem az önkiteljesedés, hogy "megtalálják az örömet önmagukban és a jól sikerült kezdeményezéseikben."