Fiatal vezetők - láthatatlan jövő

Fiatal vezetők – láthatatlan jövő 2004. augusztus 31. " class="kapcsszoveg">Molnár Zsuzsanna Magyarországon a sok fiatal felsővezető miatt bedugultak az előrelépés útjai, ezek száma a szervezetek laposodásával amúgy is jelentősen csökkent. A megrekedő vezetők motiválására mégsem figyel a HR szakma. Amíg vezetői túlkínálat jellemzi a hazai munkaerőpiacot, a cégeknek nem kell aggódniuk amiatt, hogy nem találnak hasonlóan jó vagy akár jobb munkaerőt a távozó tehetséges vezető helyére. Talán éppen emiatt itthon egyelőre szinte senki sem foglalkozik a vezetők hosszú távú motiválásával és megtartásával. Pedig a hazai helyzet sok speciális kihívással szembesíti a HR szakmát.Jókor voltak jó helyen „Nagy fricskát jelenthet a fiataloknak, hogy nem egy esetben tehetségesebbek és jobban képzettek azoknál, akik korábban a rendszerváltozás utáni sajátságos helyzetben felsővezetői pozícióba kerültek. Vagyis, ha most versenyeznének az egykori állásért, egyáltalán nem biztos, hogy a mostani topmenedzserek kerülnének ki győztesen velük szemben" – mondta el a FigyelőNetnek egy multinacionális vállalat magyarországi HR vezetője.Csavaros helyzet A multinacionális vállalatoknak köszönhetően ma Magyarországon szinte csupa fiatal ül a felsővezetői székekben. A szocializmus alatt vezetői pozíciót betöltők „átnevelésére" időt nem szánó külföldi vállalatoknál hirtelen a fiatalok vették kezükbe a vezetést. „Két problémát hordozott magában ez a jelenség: egyrészt a túl korán túl nagy sikert elért fiatalok közül rengetegen kiégtek, betegek lettek, másrészt tapasztalat híján elemi hibákat követtek el" – mondja Klein Sándor, az SHL Hungary Kft. főmunkatársa. De egy harmadik és negyedik probléma is felsorakozott az előző kettő mellé – igaz, csak később. A mostani fiatal tehetségek hamar elvesztik lelkesedésüket, mivel szinte esélyük sincs az előrelépésre főnökeik alacsony életkora miatt. Ráadásul az is komoly feladatot jelent a HR-esek számára, hogy a harminc alatt máris közép- vagy felsővezetői pozícióba került munkavállalók elé hosszú távra perspektívát és kihívást tudjanak tárni. Szűkülő lehetőségek Még egyet csavar a helyzeten a Magyarországra is begyűrűző nemzetközi trend, hogy a szervezetek egyre laposodnak, ezért eltűnnek a klasszikus, hierarchiát végigjáró, hosszú karrierutak. „Ennek megfelelően az emberek fejében a karrier fogalmának a jövőben el kell szakadnia a hierarchiától – állítja Klein Sándor. - A szervezeteknek meg kell tanulniuk, hogy a vízszintes fejlődést is jutalmazzák és motiválják." A magyar mentalitás további nehezítő körülményt jelent. „Az emberek többsége még ma is azt tekinti fejlődésnek és előrelépésnek, ha valóban feljebb kerül a ranglétrán – véli az SHL főmunkatársa. – Ráadásul tapasztalataink szerint a magyar vezetőket leginkább a hatalom motiválja." Amíg a vállalati gyakorlat nem segíti elő, hogy a munkavállalók többsége a munkakör-gazdagítást és a feladatok számának növekedését is fejlődésnek tekintse, kevés esély van a helyzet feloldására. Gyorsan kiaknázniBár a vállalatok topmenedzserei és a HR-esek sem fordítanak nagy figyelmet a vezetők megtartására, általában a fiatal munkavállalók sem nagyon akarnak 3-5 évnél tovább maradni egy cégnél. Éppen ezért a multinacionális cégek nem is nagyon számítanak rájuk ennél hosszabb távra. Gyakornoki programjaik során a friss diplomások közül kiválasztják a legjobbakat, 3-5 éven belül vezetővé emelik őket, a legtöbben rövidesen munkahelyet váltanak, a cégek pedig új fiatalokat vesznek fel.Magyar HR: mihez is kezdjünk? „Mi, HR-esek sem nagyon fordítunk figyelmet a magyar vezetők helyzetéből adódó vállalati problémákra" – ismerte be egy magyar középvállalat nevét felfedni nem kívánó HR igazgatója. A legtöbb vállalatnál ugyan létezik rövid távú ösztönzési program, de a hosszú távú ösztönzésre csak a cégek egyharmada fordít figyelmet Magyarországon – derült ki a Mercer Hungary Kft. jövedelem-felméréséből. A névtelen HR igazgató többek között a vezetők megtartásának és motiválásának minden humánerőforrás-területet átfogó komplexitásában látja a legnagyobb nehézséget. Az egyes specialisták között nincs együttműködés. Így például az is előfordulhat, hogy a vezetőt olyan eszközzel motiválják – például egy képzéssel -, amely nem növeli ugyan a vállalattal szembeni elkötelezettséget, viszont paradox módon növeli munkaerő-piaci értékét.