Kékgalléros jóllét: amit az irodai szemlélet gyakran nem lát

A valódi igények megismerése a figyelmes odafordulással kezdődik

A fizikai megterhelés, a monotonitás, a magas munkatempó, az éjszakai vagy váltott műszak, a kiszámíthatatlan időbeosztás és a döntési lehetőségek hiánya egyaránt ronthatja a munkavállalók közérzetét. Ehhez társulhat az elismerés hiánya, az egzisztenciális bizonytalanság és a szégyenérzet, ha a mentális nehézségekről kellene beszélni.

A munkavállalókkal folytatott személyes beszélgetések és a figyelmes, nyitott odafordulás révén egyre világosabbá vált számomra, hogy a jóllétet nem feltétlenül újabb programokkal lehet támogatni. Amikor valódi érdeklődéssel fordulunk az emberek felé, és teret adunk annak, hogy őszintén beszéljenek a mindennapi nehézségeikről, gyakran egészen más szükségletek kerülnek felszínre, mint amelyekre a hagyományos vállalati jólléti megoldások épülnek. Fontos, hogy a visszajelzés biztonságos közegben történjen, és a dolgozók azt érezzék őszinte válaszaiknak nincs hátrányos következménye.

A jóllét több, egymással összefüggő tényezőből épül fel. Ide tartozik többek között az önállóság, a képességek használatának lehetősége, a megfelelő munkakörnyezet, a biztonság, a társas kapcsolatok, a méltányosság és a támogató vezetés. A kékgalléros munkavállalók körében végzett felmérésnek ezért nemcsak arra kell választ adnia, milyen juttatást szeretnének a dolgozók, hanem arra is, mi nehezíti a mindennapi munkavégzésüket.

Nem elég felkínálni a lehetőséget, elérhetővé is kell tenni

A fizikailag megterhelő munkát végzők számára többet ér egy tiszta, megfelelően felszerelt fűtött öltöző, a meleg étkezés lehetősége, egy kulturált pihenőhely vagy a kiszámíthatóbb munkabeosztás, mint egy jógaóra vagy közös futóprogram.

A kérdés nem az, hogy egy juttatás jól mutat-e a vállalati kommunikációban, hanem az, hogy illeszkedik-e a dolgozók élethelyzetéhez, és ténylegesen igénybe tudják-e venni. A műszakrendhez nem igazodó program, a nehezen elérhető információ vagy a túl bonyolult jelentkezés könnyen oda vezethet, hogy a felkínált lehetőséggel éppen azok nem élnek, akiknek szükségük lenne rá.

Saját tapasztalatom alapján a kékgalléros munkavállalók eléréséhez egyszerű, könnyen hozzáférhető, vizuális információs csatornákra van szükség, az e-mailes tájékoztatás önmagában nem feltétlenül hatékony. A munkavégzés helyszínén elhelyezett, képekkel és piktogramokkal támogatott plakátok, információs táblák vagy könnyen áttekinthető digitális felületek közvetlenebbül és érthetőbben közvetíthetik a fontos információkat. 

Az onboarding már a jóllét része

A munkavállalói jóllét nem a próbaidő után kezdődik. Az első napok és hetek meghatározóak abban, hogy az új dolgozó mennyire érzi magát biztonságban, érti-e az elvárásokat, mer-e kérdezni, és kialakul-e benne a szervezet iránti bizalom.

Nem mindegy, ki fogadja az új munkavállalót, mennyi információt ad át neki és milyen stílusban teszi ezt. A túl sok, egyszerre közölt információ éppúgy bizonytalanságot okozhat, mint a hiányos betanítás. A feladatokat érthetően, lépésről lépésre kell bemutatni, lehetőséget adva a kérdezésre és a gyakorlásra. Ehhez nemcsak szakmai tudás, hanem türelem, megfelelő kommunikáció és pedagógiai érzék is szükséges.

Érdemes ezért tudatosan kiválasztani azokat a tapasztalt munkatársakat, akik az új belépők betanításában részt vesznek. A jó szakmai teljesítmény önmagában nem jelenti azt, hogy valaki jól is tud tanítani vagy támogatni másokat. Az onboardingnak nem pusztán a munkavédelmi és munkafolyamatokra vonatkozó információk átadásáról kell szólnia, hiszen a munkahelyi normák, a segítségkérés módja, a kapcsolatok és a visszajelzés kultúrája is ekkor alapozódik meg.

A vezetők felkészítése nélkül nincs tartós változás

A közvetlen vezető viselkedése nap mint nap meghatározza a dolgozók tapasztalatait, megéléseit. Az, ahogyan utasítást ad, visszajelzést fogalmaz meg, konfliktust kezel vagy reagál egy hibára, közvetlenül befolyásolja a biztonságérzetet és a bizalmat. A felsővezetés felelőssége pedig az, hogy ehhez megfelelő feltételeket, időt és szervezeti támogatást biztosítson.

A vezetők fejlesztésének egyik lehetséges iránya, hogy a csapatból olyan hiteles, jó munkaerőt választunk ki, aki alkalmas lehet mások támogatására és a mindennapi kommunikáció segítésére. Ehhez azonban képzést is kell biztosítani. A vezetői és támogató szerepek ellátásához menedzsment-, szervezési és pszichológiai ismeretekre egyaránt szükség van.

A fejlesztésnek az önismerettel kell kezdődnie. A vezetőnek először saját kommunikációját, előítéleteit, konfliktuskezelését és érzelmi reakcióit kell megértenie ahhoz, hogy mások szükségleteire is megfelelően tudjon reagálni. Az önismeret nem öncélú feladat, hanem a mindennapi vezetői működés és a munkavállalókkal kialakított kapcsolat alapja.

A jóllét nem lehet még egy feladat a HR listáján

Véleményem szerint a jólléti folyamatok kialakítását nem lehet automatikusan a HR-re hárítani. A humánerőforrás területen dolgozó szakemberekre számos, egymással párhuzamos feladat hárul - a toborzás, a kiválasztás, az adminisztráció, a munkaügyi kérdések és a szervezeti működés támogatása - gyakran önmagában is teljes kapacitást igényel. Ebben a helyzetben nem reális elvárás, hogy a HR a napi feladatai mellett önállóan feltárja a munkavállalók összetett szociális és pszichológiai szükségleteit, majd megtervezze, megszervezze és folyamatosan értékelje a jólléti beavatkozásokat is.

Ehhez szükség van a munkakörülmények és a munkavállalói igények feltérképezésére, a problémák értelmezésére, a megfelelő beavatkozások megtervezésére, a megvalósítás koordinálására és az eredmények visszamérésére. Ezek a feladatok olyan figyelmet, szakmai felkészültséget és folyamatos jelenlétet kívánnak, amelyet nem feltétlenül lehet a meglévő HR feladatkörbe illeszteni.

Éppen ezért indokoltnak tartom egy külső mentor vagy szociális munkás bevonását, aki a szervezettel együttműködve, de a napi működésből bizonyos távolságot tartva képes feltárni a munkavállalók valós szükségleteit, és ezekre építve kialakítani a jólléti folyamatokat. A szociális munkás szerepe azért is lehet kiemelkedő a kékgalléros munkavállalók jóllétének támogatásában, mert ügyfélkörük jelentős része azokból a társadalmi csoportokból kerül ki, amelyeknek a tagjai gyakran maguk is gyártósorok mellett dolgoznak, így a szakemberek érzékenysége és szociális szemlélete különösen értékes lehet a munkahelyi szükségletek felismerésében. Így a jóllét nem egy újabb, felelőst és kapacitást nélkülöző vállalati kezdeményezés marad, hanem tudatosan felépített, követhető és a munkavállalók valós igényeire reagáló folyamattá válhat.

A megbecsülés a mindennapi működésben látszik

A dolgozók számára tehát meghatározó, hogy kiszámítható-e a munkájuk, megfelelőek-e a körülményeik, kapnak-e érthető tájékoztatást, számít-e a véleményük, és emberi módon bánnak-e velük.

A valódi előrelépéshez négy dologra van szükség: a munkavállalók tényleges igényeinek megismerésére, ezekre épülő, használható megoldásokra, az intézkedések hatását pedig rendszeresen vissza kell mérni, és a tapasztalatok alapján módosítani kell őket., végül de nem utolsó sorban olyan vezetői és szervezeti működésre, amely a jóllétet a mindennapok részének tekinti. 

A fizikai és a szellemi munkát végző dolgozók tehát nem egymás fölé vagy alá rendeltek, hanem egy szervezet működésének egymásra utalt szereplői. 

Bandzi Gabriella

munkahelyi jóllét és humánfejlesztési szakember

Nyitóképen a szerző