Hogyan növelhető a HR jelentősége a menedzsment szemében?

A HR Mesterkurzus® idei utolsó, december 7-én, szerdán megrendezett előadássorozatán az érdeklődők többek között a Raiffeisen Bank részvénytársaság HR igazgatójának, Rigó Imrének "A HR jelentősége a menedzsment szemében" című prezentációján bővíthették szakmai tudásukat.


Vezetői követelmények - Rendíthetetlenül optimalizáljunk!
A kifejezetten a gyakorlati HR-tudás átadására specifikált HR Mesterkurzus® ezen előadásán is valóban hasznos ismereteket szerezhettünk. Mint az az előadás bevezető részében kiderült, a menedzsmentnek a HR-rel szemben támasztott követelményei elsődlegesen a szolgáltatói jellegre építenek. Nekünk, mint személyügyi szakembernek, "sajnálatos módon mindig csak szolgáltatnunk kell". Így szolgáltatni kell tudnunk a szükséges humánügyi paramétereket (létszám, kvalitások stb.) mindamellett, hogy stratégiai szemléletet, szakértői hozzáállást, lojalitást, kezdeményező magatartást tanúsítva üzleti partnerekként állunk a vállalatvezetőség mellett. És ez itt a kulcsszó: "üzleti partner"!

Rohamos munkatempónk során erre kell leginkább törekednünk, hiszen ezzel érhetjük el a menedzsment részéről a részlegünk, munkánk megbecsülését. Mindig tekintsük szem előtt a vállalat célkitűzéseit és a lehető legteljesebb mértékben igyekezzünk

azokkal harmonizálni, optimalizálni az általunk kidolgozott teljesítménymenedzsmentet. Tény, hogy a rendelkezésre álló mozgásterünk ilyen tekintetben igencsak kicsi, így az a legésszerűbb, ha elrugaszkodott célkitűzések helyett a realitás talaján maradunk. Rigó Imre, aki HR igazgatói munkája mellett a szakma oktatásával is foglalkozik, hozzátette: "Mindig azt szoktam mondani a fiataloknak, hogy ha valahova el akarnak menni dolgozni, akkor nézzék meg, hogy ki a HR-es, a felsővezető! Ha erős személyiség, akkor az már valószínűleg jó cég!". Tehát HR-esként a stratégiai harmonizáción túl meg kell tanulnunk a leghatározottabban követni a vezetőség adta irányvonalakat és azt szintén a leghatározottabb módon lekommunikálni a foglalkoztatottak irányába.


Ilyen egy bevált vállalati kultúra
A sikeres HR-munkához azonban elengedhetetlen, hogy stabil vállalati kultúrára támaszkodjunk. Bár ezt alapjaiban a vállalat mérete, az üzlet sajátosságai és az adott nemzeti kultúra határozza meg, ne feledjük, hogy nem utolsó sorban maga a felsővezető felel a kialakult közegért. Mint arról a szakember beszámolt, példának okáért a Raiffeisen Bank kulturális modellje a mindennapos gyakorlatban az együttműködésre alapoz. "Mi azt mondjuk a dolgozóinkat, hogy csináljuk együtt. Bizalmat adok, felelősséget adok, így teljes mértékben együttműködik az egész csapat. Úgy gondolom, hogy az üzleti világ valójában ebbe az irányba halad. Az eddigi túlközpontosítás helyett minden megoszlik és az együttműködésre fog helyeződni a hangsúly."


"A futballt a szépségéért nézzük, de a gólok számítanak"
Az együttműködéshez azonban világosan látható, realizálható célok kellenek, amihez nélkülözhetetlen, hogy "megvalósítható HR politikát folytassunk". Ne tűzzünk ki irreális célokat, sokkal inkább elérhetőeket egy reális projekt-terv keretében. Erre alapozva "alakítsunk ki teljesítmény-menedzsmentet, ami szintén legyen az egész vállalati rendszer része és nem egy elvont előirányzat. A lényeg a mindennapos teljesítmény!"

Ahhoz, hogy a menedzsment szemében hosszabb távon is biztos támasztékot jelentsünk, a kialakított teljesítmény-menedzsmentet oly módon kell harmonizálnunk a vállalati stratégiával, hogy azokat mindenkire -de legalábbis széles körben- az alábbi szempontokra ügyelve terjesszük ki:
-világos, érthető munkaköri leírások egymást fedő munkaköri megjelölések nélkül (konfliktus-elkerülés),
-nyitott érthető kommunikáció az elvárások terén,
-a sikert 1:1-ben tükröző kompetenciamodell kialakítása,
-karriertervezés, képzés, vezetőképzés biztosítása,
-ösztönző bérrendszer alkalmazása,
-elbocsátások figyelmes kezelése.


'Számos' siker...
Az előadáson elhangzott továbbá a HR kontrolling szükségessége, ahol a szakember felhívta a figyelmet arra, hogy a menedzsmenttel egyetlen módon érthetünk szót a leghatásosabban: a számok nyelvén. Fordítsunk nagy figyelmet a

munkaerőmozgás, a hatékonyság, a költségek, a képzések és fejlesztések számszerűsítésére. Ezekkel ugyanis azon kívül, hogy érvényt szerezhetünk egyes döntéseinknek a vezetőség szemében, bármikor felülvizsgálhatjuk egy adott csapat gyenge-erős személyiségeit. "Ez alapján beválási mutatókat készíthetünk akár személyre szabottan is. Mi már ebben továbbléptünk és már ezek alapján kialakítottunk egy kompetencia-modellt is. - teszi hozzá a szakember- Felmértük, hogy az egyes pozíciókban mely képességekre, készségekre van leginkább szükség a legnagyobb fokú hatékonysághoz. Ezek alapján a közeljövőben indítjuk be legújabb, internetes toborzási módszerünket, mellyel a hozzánk jelentkezők esetén már előre ki tudjuk számítani a beválási mutatókat. Egy tesztet kell kitölteniük, melynek összegzésével mi rögtön tudni fogjuk, hogy beválhat-e az adott személy vagy sem." Ilyen beválási-mutatókat pedig bármelyik szakember képes kidolgozni a következetesen gyakorolt HR kontrolling révén.
"A Raiffeisen külön vezetői kompetencia-modellt is kidolgozott. Megnéztünk 25-30 sikeres vezetőt, hogy melyek azok a kompetenciák melyek meghatározóak náluk és ezt beépítettük a teljesítményértékelésbe. Ez valójában azt mutatja az alkalmazottaknak, hogy 'hogyan' kell csinálni helyesen a munkát" - fűzte hozzá a szakember, akinek állítása szerint egy alapos kompetencia-modell "nagyon sokat dobhat a HR-es munkáján".


Tapasztalatok és gondolatok a sikerességért
Rigó Imre előadásának befejező részében beszámolt továbbá a HR támogatás szükséges formáiról -a minőségbiztosításról, a személyügyi szoftverekről, az intranetről és még sok egyéb másról-, továbbá megosztotta gyakorlati tapasztalatait a jelenlévő HR-szakemberekkel a mindennapos személyügyi buktatók és feladatok terén.

Beszámolójában elmondta, hogy "elképzelt HR-stratégiai céljainkat össze kell kötnünk a mindennapos vállalati célokkal, tehát a felsővezetői szándékokat hiánytalanul le kell tudnunk fordítani a HR-rendszerekre". A szakember ugyanakkor egy záró kérdésre adott válaszában leszögezte, "arra senki ne számítson, hogy mindezek a lépések rögtön működni fognak amint elkezdik őket bevezetni. Számoljunk azzal, hogy körülbelül 2-3 év, mire minden helyére kerül" - mondta az előadás záró gondolatai között Rigó Imre a Raiffeisen Bank Rt. HR igazgatója, aki jelenleg is a bank mintegy 2000 emberre kiterjedő 6 éve megindított teljesítménymenedzsment-rendszerét vezeti sikerrel. Beszámolója így több mint érdekes volt és számtalan szakmai 'fogással' ismertette meg a HR Mesterkurzus® résztvevőit.



Lekéste az év utolsó HR Mesterkurzusát®? Jövőre újra indul a nagysikerű rendezvénysorozat, melyre az alábbi linkre kattintva jelentkezhet:
http://www.bgf.hu/hr-mesterkurzus/