Mit csinálnak a főnökök egész nap?

A vezetők munkaidejük harmadrészében meetingeken vesznek részt. Ez az egyik megállapítása a London School of Economics Harvard Business School tudósokból álló csapatának, amely több mint 500 vezérigazgató napját követte végig, hogy meg tudja határozni, pontosan miként is szervezik idejüket, és az hogyan hat a teljesítményükre és a cégeik vezetésére. A projekt során több nemzetközi kutatás adatait is felhasználták.

Az egyik felmérésből, amelyen 65 vezérigazgató vett részt, az derült ki, hogy a vezetők 18 órát töltenek egy 55 órás munkahéten meetingeken, és átlagban több mint három órát vesznek igénybe a telefonhívások és öt órát az üzleti ebédek. A maradék időt utazással, személyes kapcsolatok ápolásával (például ebéd a házastárssal), sportolással vagy olyan rövid tevékenységekkel tölti, mint például egy gyors telefonhívás. Az egyedül végzett munka nagyjából csak heti hat órát tesz ki.

Minél több esetben jelentenek közvetlenül egy vezérigazgatónak, annál több és hosszabb belső meetingen vesz részt - állítják a kutatók. Minél inkább vállalja egy vezető a felelősséget, annál inkább jellemző, hogy ő maga old meg feladatokat és vesz részt belső műveletekben - teszik hozzá. Ugyanakkor azoknál a cégeknél, amelyek pénzügyi vagy ügyvezető igazgatót foglalkoztatnak, a vezérigazgatók meetingeken töltött ideje átlagosan nagyjából 5 és fél órával csökkent egy héten.

Valóban meglepő az egyharmad arány?

A kutatók nem lepődtek meg, hogy a vezérigazgatók ennyi időt töltenek a meetingeken, mivel - mint mondták -, a feladatuk az, hogy irányítsák a munkavállalókat, találkozzanak az ügyfelekkel és a tanácsadókkal.

Nem tartja soknak ezt az arányt Tóth Éva Mária, a Budapesti Corvinus Egyetem humánmenedzsment szakértője sem. Mint hangsúlyozta, ma már nem a magányos vezetők korát éljük, a vezetés is csapatmunka, s ebben az inspiratív cégen belüli vagy külső találkozóknak, megbeszéléseknek legalább akkora jelentősége van, mint az operatív ügyekhez kapcsolódóknak.
Hozzátette: tapasztalata és szubjektív becslése alapján Magyarországon is hasonló lehet ez az arány. Hozzátette: kérdés persze az is, hogy mit sorolunk be a"meeting" fogalom alá. Ha minden, minimum két személyt érintő megbeszélést, például interjút, coachingot is, akkor bizony még nagyobb számok is kijöhetnek.

Róka Judit, a Mol Nyrt. HR-vezetője szerint a vállalati hierarchiában felfelé haladva - mivel a feladatok jellege is változik - az is eltér, hogy a vezetők mivel foglalkoznak és hogyan töltik az idejüket. Annak, akinek nincsenek beosztottai, többnyire operatív feladatai vannak, így csak a saját idejét kell beosztania, azonban azok, akik másokat, akár vezetőket is irányítanak, azoknak gyakran kell másokkal konzultálniuk, mert a feladataik jellege megköveteli a lehetőleg személyes egyeztetést illetve találkozást. Felfelé haladva a döntések egyre nehezebbek, holisztikus gondolkodást igényelnek és egyre kevésbé igen-nem jellegűnek, hanem inkább többoldalú, alapos mérlegelést, egyeztetést igénylő stratégiáról és alternatívákról szólnak, melyek közül a választás megalapozottabb, ha egy meeting, workshop keretein belül születik.

Mivel eltérő szakterületek tartoznak a cégvezetők alá, ezért az eltérő szakmai érdekek közötti koordinálás is eredményesebb a személyes egyeztetések során. A felsővezetők sok külső (lobby, versenytársak, szakmai szövetségek) kapcsolattal is rendelkeznek, melyeket folyamatosan ápolniuk érdemes, és természetesen személyesen. Fontos megemlíteni a beosztott vezetők támogatása, fejlesztése, kiválasztása témakört is, ami egy felsővezető kulcsfeladata, ezzel is biztosítja a szervezete eredményes működését, ezt megint csak személyes találkozások, megbeszélések során lehet megvalósítani. Ezen feladatokra fordított időt ha összeadjuk, akkor meg sem kell lepődnünk az egyharmados arányon - osztotta a kutatók véleményét a magyar szakember.

Terjednek a virtuális meetingek

A sűrű meetingezés - amelyet a nemzetközi vállalatok gyakran virtuálisan hajtanak végre - mutathatja, hogy a vezérek részt vesznek a vállalat életében, közel állnak a vezetőkhöz és az ügyfelekhez. Mégis, a vezérigazgatók azt mondják, hogy több időre lenne szükségük, amikor egyedül gondolkodhatnak és stratégiát alkothatnak.

5-6 éve még csak telekonferenciák álltak a vezérigazgatók rendelkezésére, 3-4 éve skype és hasonló megoldások színesítik a személyes meetingek sorát, 2-3 éve pedig komplex közös munkát támogató rendszerek, virtuális tárgyalók, konferenciarendszerek elterjedésének vagyunk részesei - hangsúlyozta Tóth Éva Mária. Hozzáfűzte: aki kipróbálta, azok többsége fantáziát lát benne, gyakorlati hasznot remél általa.

Mi segíthet az időbeosztásban?

Ugyanakkor a vezetők, amikor arról kérdezik őket, melyek számukra a top prioritások, ami az időhasználatot illeti, gyakran eltérően értékeltek a tényleges adatoktól, mivel azok a naptárjuk és a személyes asszisztensük adataira alapulnak. Így rendszerint meg is lepődtek az eltérésen - mondja Robert Steven Kaplan, a Harvard Business School professzora. A szakember azt javasolja, hogy a vezetők helyettesítsék a pénz szót az idővel, amikor arról döntenek, hogy miként tervezzék meg egy hetüket.

Tóth Éva Mária szerint tudatos időgazdálkodással, a naptárunk feletti önrendelkezési jog - minimum 40-60 százalékban történő - fenntartásával lehet megtalálni az egyensúlyt a meetingek és egyéb tevékenységek között. Kell, hogy egy vezető - mielőtt mások számára hozzáférhetővé, foglalhatóvá teszi naptárját - előre befoglaljon magának időt napi, heti, havi, éves rutinokra, s tartalékoljon váratlan helyzetekre is. Ideális, ha a vezető úgy képez tartalékot, hogy havi x napot kijelöl "Otthonról dolgozom nap"-nak, illetve előre betervez szakmai eseményeken, például konferenciákon való részvételt is. Ezek remek lehetőséget kínálnak a kreatívabb, kényesebb, nagyobb lélegzetű dolgok átgondolására.

Egy másik kutatás szerint - amely során 94 olasz vezérigazgatót kérdeztek meg, az derült ki, hogy egy vezető időbeosztása - illetve az, hogy mennyi meetingen vesz részt - szoros összefüggésben van egy cég jövedelmezőségével és termelékenységével, és az egy alkalmazottra jutó bevétellel. Ugyanakkor ezen inkább a szervezeten belül szervezett meetingek segítenek, a külső személyekkel való találkozók nem játszanak szerepet ebben.

Tóth Éva Mária szerint is lehet összefüggés: a Gauss-görbe talán itt is működik: van egy egyéntől, iparágtól, szervezeti kultúrától erősen függően meredekebb vagy laposabb Gauss-görbe, ami az optimumot mutatja. Becslése szerint vannak olyan vezetők, akiknél a teljesítmény romlásához vezet, ha a meeting arány 20 százaléknál többet tesz ki, de bizonyára vannak olyanok is, akik akkor teljesítenek a legjobban, ha ez az arányszám 60 százalék feletti. A többség persze a harang közepén helyezkedik el, valahol a 40 százaléknál.

A legfontosabbnak azt tartja, hogy a meetingek "ár-érték" aránya, azaz "időráfordítás-hasznosság" mutatója minél jobb legyen. A vezetői hatékonyság szempontjából pedig kulcsfontosságú, hogy a vezető maga gazdálkodhat-e ideje nagyobb részével, illetve hogy képes-e erre. Ha sok a kényszer, kicsi a mozgástér, s ha a képesség sem kiművelt, akkor a meeting-áradat aláássa a vezető immunrendszerét (nemcsak a fizikálist, hanem a pszichológiait is), s fékezheti a szervezet működését (bürokratizálódás, lassabb reakciókészség).