Mit tegyünk, ha kulcsemberünk távozik?

A váratlan helyzetekben könnyen hibázhatunk, ha pánikba esünk. Ilyenkor születhet olyan hirtelen megoldás, hogy azonnal meghirdetjük a pozíciót esetleg még a hirdetés szövegét is csak sablonosan szerkesztjük meg. Ebben az esetben lényeges a belső erőforrások végiggondolása, akár belső pályázat kiírása.

Amennyiben kulcsemberről volt szó, szerencsés esetben van olyan utánpótlástervünk, akit egyszer majd a jövőben az adott pozíció várományosának tartunk. Meg kell vizsgálnunk, elérkezett-e az idő a kolléga előléptetésére, amennyiben mégsem, akkor is érdemes alternatív megoldásokat is végiggondolnunk. A feladatok átszervezésével, már meglévő kollégák izgalmas új kihívásokhoz juthatnak. Lényeges, hogy egy új ember toborzása során gyakran nem adatik meg a lehetőség, hogy a pozíciót betöltő régi kolléga és az újonnan érkezett találkozzon. Ezzel szemben, amennyiben már meglévő kollégáknak adunk át feladatokat, a távozó kolléga tudásából is többet nyerhetünk.

Akár belső erőforrásból, akár külsőből fogjuk pótolni a távozó kollégát mielőtt bármilyen lépést is tennénk, az elvárások és a feladatok végiggondolása elengedhetetlen. Ez nem egyenlő a munkaköri leírás kimásolásával, bár egy jól kialakított munkaköri rendszernél értékes kiindulópont lehet. Hiba tehát, ha leragadunk a munkaköri leírásnál, az adott pozíció közvetlen felettesével egyeztetve kaphatunk csak aktuális, valós képet. További hibalehetőség, ha egy sokat hirdetett pl. értékesítői pozícióra előkapjuk a sztenderd hirdetésformát és minden egyeztetés nélkül kitesszük. Valószínűleg a feladatok és az elvárások hasonlóak a vállalat valamennyi értékesítőjével szemben, viszont az adott terület specifikumait hiba lenne kihagyni, hiszen valahol például adott egy jól bejáratott, könnyen kezelhető vevőkör, míg más területen nagyobb szerepe lehet az új partnerek szerzésének. Hasonlóképpen az egyes vezetők elvárásai, preferenciái között is lehetnek különbségek.

Hol keressük a megfelelő jelöltet?

A megfelelő toborzási csatorna kiválasztása is számtalan hibalehetőséget kínál. Könnyen adja magát az internetes hirdetés lehetősége, ahol viszonylag gyorsan meglehetősen nagyszámú pályázathoz juthatunk. Ettől függetlenül hiba lenne kizárni a belső ajánlásokat, hiszen ha egy kollégánk jó véleménnyel van valakiről, ez egy plusz pozitív információ lehet a kiválasztás során. Ugyanennek a fordítottja is igaz, nem feltétlen az a jó út, hogyha valamelyik kollégánk ajánl egy jelöltet, akkor minden további keresés nélkül felvesszük, mint az első és egyetlen szóba jöhető embert.

Hiba lehet az is, ha minden előzetes átgondolás nélkül azonnal külső tanácsadóhoz fordulunk, akár időhiányra hivatkozva, akár teljesen reménytelennek látva az adott keresést. Akkor igazán jó a toborzási csatorna, ha az adott pozícióra szabott. Elképzelhető, hogy a tipikusan legnépszerűbb lehetőségek teljesen eredménytelenek és egy speciális szaklapban kell hirdetést elhelyeznünk, hogy az adott szakma képviselőit megtaláljuk. Fontos tehát hogy ne megszokásból válasszunk egy adott lehetőséget, hanem gondoljuk végig, az adott helyzetben mi lenne a legjobb.

A beérkező pályázatok szelektálása sok klasszikus hibalehetőséget felvet. Vajon nem siklunk-e át olyan pályázatokon, akik jók lehetnek és nem preferálunk olyanokat tévesen, akik valójában nem felelnek meg a pozíció követelményeinek. Ezek a kérdések különösen igazak, amikor az elvárások kevésbé konkrétak, például pályakezdőknek szóló hirdetésről vagy különösebb szakirányú végzettséget és tapasztalatot nélkülöző pozícióról van szó. Ezekben az esetekben is érdemes egy szempontrendszert felállítanunk, ami alapján válogatunk a pályázatok közül. A hibázási lehetőség akkor nő meg, amikor elkezdünk szubjektív elemeknek túlzott jelentőséget tulajdonítani, mint a fénykép vagy a forma.

Természetesen elengedhetetlen, hogy egy önéletrajz igényesen elkészített legyen, ez azonban pozíció szintenként nagyon különböző kimeneteket mutathat. A probléma akkor kezdődik, amikor eleve kizárunk egy nem túl mutatós anyagot minden további szakmai átvizsgálás nélkül. Sokkal nagyobb probléma, amikor előítéleteink befolyásolják tudatosan vagy tudat alatt döntésünket, akár faji, nemi hovatartozás tekintetében vagy éppen a kisgyerekes pályázók kirekesztésével. A konkrét elvárás rendszer ebben segít, hogy első körben azokat a pályázatokat szelektáljuk ki, akik nem felelnek meg a pozíció által támasztott elvárásoknak, majd ezek után válasszuk ki azokat, akikre a lehető legjobban ráillik a profil.

Sok múlik a jó kiválasztási módszeren

A kiválasztási eszközválasztás szintén számtalan problémát felvet. Az interjú alkalmazása szinte minden esetben bevett szokás, azt viszont már nehezebb meghatározni, mikor érdemes további eszközöket is alkalmazni. Vajon egy személyiségteszttel tényleg azokra a tényezőkre kérdezünk rá, ami nekünk fontos vagy csak egy újabb összehasonlítási lehetőséget kapunk?Érdemes-e képességteszteket kitöltetnünk, hogy megtudjuk mennyire jók a pályázók matematikai képességei? Amennyiben használunk teszteket, fontos a megfelelő tesztválasztás. Nem feltétlen igaz, hogy minden munkavállaló esetében ugyanazt a személyiségtesztet kellene kitöltetni. Lényeges, hogy vizsgáljuk meg, mik azok a személyiségtényezők, amelyekre kíváncsiak vagyunk és ehhez keressünk tesztet. Képességtesztet is akkor érdemes alkalmazni, amikor az adott munkakörben használatos képességre vagyunk kíváncsiak, egy általános képességmérés lehet, hogy a munkakör szempontjából teljesen irreleváns területeken hasonlítja össze a pályázókat.

Az Assessment Center akkor ad érdemi információt, ha sok olyan jelöltünk van, aki az interjúk során jól teljesített. Amikor két jó jelöltet is nehezen találunk, hogy további megmérettetésre invitáljuk őket, nem érdemes AC-t erőltetve további négyet melléjük tenni. Az Assessment Center a pályakezdő szinttől vezetői szintig mindenhol alkalmazható, viszont itt is fontos, hogy vállalatra és pozícióra szabott legyen. Akkor kapunk igazán fontos információkat, ha nem egy általános AC sablont vásárolunk meg, hanem az adott munkakörhöz alakítjuk ki saját magunk vagy külső segítséggel.

Az interjún való hibázási lehetőségek közül az első, amikor a HR nem is vesz részt az interjúztatásban. Szerencsére ritka manapság, hogy csupán az előszűrés legyen a HR feladata, az viszont gyakran előfordul, hogy szinte passzív résztvevőként vesz részt a folyamatban egy szakmai vezető mellett. Amennyiben az első interjút a HR-es önállóan végzi hiba, ha nem készül fel alaposan az adott pozícióból. Bármennyire is nem elsősorban szakmai ez az első interjú, elengedhetetlen kulcsfontosságú szakmai kérdéseket feltenni, nem elegendő, ha a jelöltet megkérjük, mondja el szakmai tapasztalatait. Ugyanakkor az is hiba, ha csak a szakmai oldalra helyezzük a hangsúlyt. Lényeges, hogy a jelölt hogyan illeszkedik a vállalati kultúrába, milyen kompetenciákkal rendelkezik, mik a motivációi, tervei.

A vezető vagy a HR-es interjúztasson?

Kulcsfontosságú a vezetők felkészítése az interjúztatásra. Amikor a HR-es és a vezető közösen interjúztat, a HR-esnek könnyebb dolga van, hiszen tud segíteni az interjú közben is a rutintalanabb vezetőnek. Az interjú struktúrájának átbeszélése, a kulcskérdések definiálása azonban ilyenkor is elengedhetetlen. Amennyiben a vezető önállóan interjúztat, sokkal nagyobb a HR felelőssége, hiszen sem az interjú során, sem a döntési folyamatban nem tud közvetlenül részt venni. Hasznosak lehetnek rövid interjútechnikákra irányuló tréningek vagy személyes tanácsadások illetve szakmai anyagok, melyek segítik a vezetőt a felkészülésben.

A legnagyobb hiba a kiválasztás során talán mégis az, amikor a HR akarja eldönteni, ki a legmegfelelőbb jelölt az adott pozícióra. HR szempontból nagyon sokat tehetünk hozzá a kiválasztási folyamathoz a tervezéstől a struktúrán át a kiválasztási módszertan és szempontok meghatározásáig. Azt viszont nem tudjuk eldönteni, az adott vezetőnek ki a legjobb jelölt. A döntés mindig a vezető kezében van, a HR javaslatot tehet, támogathat esetleg felszólalhat egy tévesnek ítélt döntés ellen.

Fontos az is, hogy a HR tanuljon a hibáiból, amikor például többszörös internetes meghirdetés után sem sikerül megfelelő pályázatokat kapnunk, merjünk toborzási csatornát váltani. Amikor egy látszólag sikeresen kiválasztott munkatárs mégsem válik be, vizsgáljuk meg mi lehetett az oka, mi az ami felett elsiklottunk a kiválasztás során. A rugalmas, konkrét pozícióra szabott, megújulni képes toborzási és kiválasztási rendszer lehet a sikeres kiválasztás kulcsa.