Rizikómentes vezető-kiválasztás: Fogjon aranyhalat

306 német közép-, és nagyvállalkozás személyzeti vezetőjének körében végzett exkluzív felmérést egy neves német vállalati újsággal karöltve a Randstad személyzeti szolgáltató, amelynek során arra keresték a választ, hogy a 'nagyobb halak' hogyan választják ki a legoptimálisabb vezető személyeket.

A felmérés tanulsága szerint a napjainkban alkalmazott vezető-kiválasztási módszerek hagynak némi kívánnivalót

maguk után. Az összesített adatok szerint a legnagyobbak, tehát az 500 főnél több embert foglalkoztató vállalatok közül is csak minden második használ ún. utánpótlás-programot a kulcsszemélyek kiválasztására, míg a munkaadók mindössze 27 százaléka néz körbe saját háza táján, ha vezető személyt keres valamilyen kulcspozícióra.

Magnus Graf Lambsdorff az Egon Zehnder személyzeti tanácsadó iroda hamburgi partnere állítja, hogy "még a legnagyobb cégek is teljesen elhanyagolják az utánpótlási-program alkalmazását. Azok a cégek pedig, melyek nem építenek fel ún. tehetség-gondozási útvonalat, tehát nem adnak lehetőséget a belsős dolgozók karrierépítésére, nem tudnak kellően felkészülni az egyre erősödő versenyre és elpazarolják saját erőforrásaikat".

A megüresedett vezetői helyeknél, sürgős esetben még a legnagyobb cégeknek is csupán harmada mutat hajlandóságot a saját alkalmazottak közötti keresgélésre annak ellenére, hogy azzal nem kevés pénzt és fáradtságot spórolhatnának meg.

Mikor jobb az egyik, mikor a másik?
A Booz Allen Hamilton németországi vezetője, Klaus-Peter Gushurst meglátása szerint kulcsfontosságú

lépés a legfelsőbb vezető kiválasztása. Mint mondja, "azok a vezetők, akik egy alsóbb szintű, belsős alkalmazottként lettek kinevezve egy idő elteltével sokkal sikeresebben vezetik a céget, mint a külsős kiválasztottak". A német cégvezető ezt a megállapítását egy tíz évre visszatekintő cégvezetői felmérésükre alapozza, melynek során nemzetközi szinten a 2500 legnagyobb részvénytársaság vezetőjének munkáját követték nyomon. Kimutatták, hogy Európában a belsős alkalmazottak kinevezését vállaló cégeknél a későbbi nyereség 6 százalékponttal volt magasabb a külsősöket választó vállalatokkal szemben.

Az Ifp személyzeti tanácsadó vezetője, Jörg Will szerint a cégek legtöbbje annak ellenére vállal külsős személyeket, hogy annak számtalan hátránya van, szemben egy saját alkalmazottal. "Egy belsős alkalmazott bízik a cégében és ismeri annak kultúráját. Már kialakult eszköztára van arra, hogy meghatározott célkitűzéseket végig tudjon vinni."
"Nem mellékes a dolgozói hozzáállás sem. -fűzi hozzá a világszerte az automatizálás-technikában tevékenykedő Pepperl+Fuchs cégvezetője- Azzal, hogy kinevezünk egy alkalmazottat egy vezető pozícióba, óriási motivációs erőt adunk a többi beosztott számára."

Gushurst, a Booz Allen Hamilton-tól úgy látja, hogy a cégek elfeledkeznek arról a hátrányról is, hogy "a külsős munkatárs kezdetben idegen személy. Ahhoz, hogy tiszteletet vívjon ki magának, jóval több időre van szüksége, mint egy belsős munkatársnak".
Persze más a helyzet, ha egy vállalat krízis-helyzet miatt vált vezető személyt. Az Ifp vezetője szerint "ekkor a legjobb, ha friss munkaerőt veszünk fel és legalább a munkaerő harmadát külsősökből válogatjuk össze. Az ilyen összetétellel reális esélyt adunk a vállalat talpra állításának".

Hogyan kutassunk fel kulcsembereket saját házunk táján?
- A felmérés szerint a HR-szakemberek 58 százaléka a rendszeres dolgozói beszélgetésekre esküszik, melynek során más dolgozóik információiból kapnak egy összképet a kiszemelt alkalmazottról.
- Minden negyedik nagyvállalat az ún. "360-fokos megkérdezést" alkalmazza, amikor valamennyi dolgozót és esetlegesen a vevőket, partnereket is céltudatosan körbekérdezik egy adott személy megítéléséről.
- A cégek 27 százaléka a vállalati workshop-ok alkalmával figyeli meg az adott ember viselkedését, tulajdonságait és igyekszik közvetlenül megbizonyosodni arról, hogy valóban alkalmas-e az adott közép-, vagy felsővezetői posztra.
Mint azt korábban is említettük, a mai vállalatok legtöbbje az előzőekkel ellentétben sajnos túlzottan kevés időt szán a vezető-kiválasztásra. Ennek köszönhetően leggyakoribb a megérzésre, pillanatnyi indíttatásra történő kinevezés, amelynek előbb vagy utóbb az esetek túlnyomó részében meglesz a böjtje.

Az Allianz Group ezt elkerülendő, megüresedett pozíciói esetében 90 százalékban saját alkalmazottai közül választ utódot. Meglehet, neki 162.000 alkalmazott áll rendelkezésére, szemben a hazai vállalatokkal, ahol jóval kisebb felhozatalból kell kiszűrnünk a lehető legjobb jelöltet. Mindazonáltal érdekes módszerük, hogy a jelölteket már a kiválasztásnál számtalan helyre állítják be. Részt kell venniük felsővezetői asszisztensi munkában, helyt kell állniuk az értékesítésnél mint vevőkapcsolati munkatárs, kül-, és belkereskedelmi vezetői pozíciókat kell végigjárniuk, míg valóban a célpozícióba kerülnének. Évente 800 vezetői pozícióra jelölt munkatárs megy át az Allianz Corporate University kezei alatt. "Ahhoz, hogy egyetlen talentum se maradjon felfedezetlenül, minden elnök három napos, stratégiai megbeszélésen vesz részt a 25 legígéretesebb munkatárssal."

A Pepperl+Fuchs 750 alkalmazottja számára úgy adja meg a kiugrási lehetőséget, hogy rotációs rendszerben ad munkát minden alkalmazott számára. Mint arról a cégvezető, Guthier beszámolt, a továbbképzéseken túlmenően a rotációs rendszer mellett "azt lessük: ki úszik az aranyhalas tóban, kit tudnánk egy újabb szereposztással kihorgászni a magasba?".

Michael Zimmer, a Corpus Immobilien 400 főt foglalkoztató cég vezetője úgy vélekedik, hogy "a közép-vállakozásoknak nem kell erőltetetten követniük a nagyok példáját", hiszen kevesebb alkalmazott és kisebb kapacitás mellett is bőven akadhatnak kiemelkedően tehetséges dolgozók. De bárhogyan is nézzük, kellő figyelemmel bármikor foghatunk egy saját 'aranyhalat'!