Új HR funkció: generációmenedzsment

Európa munkaerőpiacán alapvető változás kezdődik a 2010-es évek elején. Egyre több országban lesz kevesebb a munkakezdők száma, mint az öregségi nyugdíjba távozóké. A népesedéskutatók szerint a jövőben egyre nehezebbé válik a megfelelően felkészült utódok megtalálása, ráadásul folytatódik az aktív munkavállalók elöregedése. A pénzügyi gazdasági válság következményeként folyamatosan nő a nyugdíjkorhatár. A munkaadók egyre többet beszélnek erről az új kihívásról, de legtöbbször tisztázatlanok maradnak a saját szervezetükre gyakorolt hatások. A demográfia változás hatásai a verseny- és a közszférában egyaránt megjelennek. A szükséges és lehetséges válaszok az újonnan megjelenő generációmenedzsment HR funkció alkalmazásával adhatók meg.

A generációmenedzsment elméleti kérdéseit Karin Pape, frankfurti és Margret Beisheim, bécsi HR tanácsadók legfrissebb kutatásai (242 vizsgált szervezet) alapján tekintjük át. (Personal Manager 3/2010.) A gyakorlati válaszok szervezeteken belüli megkeresését a HR szoftverek szolgáltatásainak, az utódlás és karrier-tervezési funkcióinak bemutatásával igyekszünk elősegíteni.

A generációmenedzsment elmélete

A szervezetek ismerik a demográfiai változások hatásait, sőt döntő többségük nagy jelentőséget tulajdonít a problémának. A legnagyobb kihívást a munkaerőhiány és az ismeretek csökkenése jelenti, kevés az új belépő és a kulcsfontosságú munkatársak elhagyják a szervezetet nyugdíjazás miatt. Az is valószínű, hogy az idősebb munkavállalók kihasználatlan kompetenciákkal rendelkeznek.

A leggyakrabban alkalmazott HR funkciók a következők:

- Továbbképzés, élethosszig tartó tanulás, ismeretfrissítés,
- A kulcsemberek és szakemberek megtartása,
- Tudásmenedzsment, know-how átadás.

A felsoroltakon kívül az egészség megtartását segítő akciókat és a munkaidő átalakítását is többen kiemelik. A munkában eltöltött időszak növekedése megteremti a kihasználható erőforrások pontosabb megismerésének és alaposabb felhasználásának igényét. A megkérdezett szervezetek már rendszeresen alkalmaznak egészségvédelmi és személyzetfejlesztési projekteket. Munkaszervezetüket még csak kevesen (20 százalék) változtatták meg, de már megkezdődött a munkahelyek ergonómiai átalakítása és a munkafolyamatok optimalizálása. Elkezdték a "vegyes" (fiatalok, idősek) munkacsoportok tudatos kialakítását. Csupán a szervezetek 20 százaléka nem tett még semmiféle intézkedést.

A generációmenedzsment érdekében alkalmazott HR funkciók

Megnevezés - Az alkalmazó szervezetek százaléka

Munka- és egészségvédelem: 45 százalék

Személyzetfejlesztés: 43 százalék

Munkaidő (munkarend) átalakítása: 42 százalék

Toborzás, HR marketing: 33 százalék

Tudás- és tapasztalatátadás: 32 százalék

Know-how kialakítás: 31 százalék

Munkaszervezet átalakítása: 20 százalék

Más intézkedések: 11 százalék

Semmilyen intézkedést nem tett: 20 százalék

A legjobb eredményeket az egészségvédelmi és rugalmas munkaidő bevezetési programok hozták. Az idősebb munkavállalók motiváltan hasznosították munkaerejüket, tapasztalataikat és ismereteiket megosztották jövőbeni utódaikkal.

A leggyakrabban előforduló nehézségek:

A generációmenedzsment bevezetését általában a vezetők érdektelensége (36 százalék), az anyagi lehetőségek hiánya (32 százalék) és szervezeti ellenállás (28 százalék) akadályozza. A munkavállalók nem mindig értik meg a jövő érdekében tett javaslatokat. Elriaszthatja az idősebb munkavállalókat a képzések bevezetése, főleg ha nem a képességeikhez és érdeklődési körükhöz igazítják a kurzusokat. A folyamat eredményes végzéséhez kiemelkedő jelentőségű a felső vezetés aktivitása. Nekik kell meghatározniuk a siker jellemzőket és a jelen és a jövő fontos kompetenciáit, amelyek közül a legelfogadottabbak a következők:

- Specifikusan képzett és minőségi szakemberek,
- A munkavállalók gondossága,
- Versenyképes tudás és tapasztalat, szolgáltatás irányultság,

A felsorolt tényezők közül főként a gondosság és a tapasztalat emelik ki az idősebb munkavállalók fontosságát.

Alapelv: sikert csak közösen lehet elérni. Az osztrák és német példák a generációmenedzsment projektjeinek sikerességét bizonyítják. Az egészség megőrzése és a rendszeres továbbképzések bevezetése szinte minden esetben gyors eredményeket hozott. Ezzel ellentétben a hosszú távú bonyolult projektek hozadéka nehezen kalkulálható. Például a felső vezetők mozgósítása, vagy a szervezeti kultúra és értékrend megváltoztatása azonnal nem érhető el.

A generációmenedzsment egy új koncepció, ami végeredményben az egészség-megőrzési- és személyzeti politika legkülönbözőbb feladatainak összessége. Nem egyéni feladatok teljesítésén, hanem átfogó szervezeti stratégiák közös végrehajtásán alapul. A felső vezetés támogatása nem elegendő, állandó és közvetlen közreműködés szükséges. Csak így lehet a demográfiai változásokkal járó veszélyeket csökkenteni és a társadalom elöregedésének hatásait ellensúlyozni. A generációmenedzsment a HR tevékenységet a jövőben még a jelenleginél is komplexebbé változtatja. Az a kérdés, hogyan lehet a különböző korosztályok kompetenciáit a szervezet érdekében minél hatékonyabban felhasználni. A feladat nemcsak a nagyvállalatoktól, hanem a kis és középméretű szervezetektől is azonnali intézkedéseket követel. Csak így lehet a demográfiai változásokhoz alkalmazkodni, sőt akár versenyelőnyre is szert tenni.

Ajánlások a generációmenedzsment gyakorlatához

Állományfelvétel és elemzés: El kell végezni a munkavállalók megfelelő adatainak felvételét és elemzését. Az életkor összetételének pontos ismerete segíti a feladatok meghatározását. Elemezni kell a hiányzások és a betegállományok adatait, ugyanakkor a teljesítménymutatókat is figyelembe kell venni.

Szervezeti diagnózis: A felső- és középvezetők, a munkatársak közös értekezleten véglegesítsék szervezetük helyzetének értékelését. Ettől várható a korosztályok együttműködésével kapcsolatos teendők jobb megértése. Milyenek a vélemények a különböző korosztályokról? Melyek az értékrendi különbségek? Mit várunk a generációmenedzsment bevezetésétől? Gyűjtsük össze a legfontosabb tapasztalatokat, véleményeket, elvárásokat.

Koncepció kidolgozása: Általában a HR részleg, vagy a vezetőség feladata. Egyidejűleg konkrét feladatterv meghatározása is követelmény.

Bevezetés, végrehajtás: A személyügyi stratégiának megfelelően még a következő főbb szabályok betartása is szükséges:

Egységesítés, nem széttagolás: A munkavállalók erősségeinek és kompetenciáinak meghatározása és tudatosítása. Értékelni kell az idősebb korosztály kompetenciáit és tapasztalatait is!

Személyzetfejlesztés: A képzések módszertanát az életkori sajátosságokhoz kell igazítani. Horizontális életpályát és munkakörök tartalmának a korosztályok igényeihez történő változtatását kell felajánlani.

Tudásmenedzsment, tudásátadás: A legfontosabb eszközök a kevert korosztályú teamek, a mentori kapcsolatok és az idősebb kollégák által végzett betanítási programok kialakítása. Elkerülendők viszont a speciális, de elavult ismeretek átadása.

Szervezeti kultúra: A tudatos kultúra- és folyamatváltozások előkészítése és megvalósítása. Az idősebbek kirekesztése helyett a korosztályok együttműködése kívánatos. Az idősebbek rejtett kirekesztését fel kell tárni és leépíteni.

A munkaszervezet: A munkakörök tartalmi elemeit szükséges a megfelelő időben keverni, az életkorhoz kötődő jogi szabályozások betartása mellett. Hasznos lehet a munkakörök rotációs váltása, ebből a szempontból is figyelemre méltó a kevert korosztályú teamek kialakítása.

A HR szoftverek szolgáltatásai és a generációmenedzsment

A személyügyi szoftverek funkcionalitását ismerő HR szakemberek már az eddigiek alapján is felismerték, hogy a generációmenedzsment eredményes alkalmazása nem lehetséges egy professzionális és integrált HR szoftver nélkül. A személyi adatok nyilvántartása és elemzési lehetőségei ezeknél a termékeknél alapfunkciók. Ugyanez állapítható meg a diagnózis készítés esetében is.

A munkaköri adatok alapvető része a munkakör potenciális utódainak tervezése. (1. ábra)

1. ábra: Az utódok kijelölése

Az utódlástervezés funkciója a munkaköri követelmények (zsinórmérték) és a felmérési eredményekből létrehozott személyspecifikációk összevetéséből vezethető le. Az utódlástervezésre két személyügyi funkciót is rendelkezésre áll. Az első esetben legtöbbször azokkal a munkavállalókkal foglalkozunk, akik saját munkakörükben túlképzettnek bizonyultak, azaz számos esetben a követelményeknél magasabb szintűek kompetenciáik. Az ilyen személyekkel való kiemelt törődés azért nagyon fontos, hogy a helyzetükből adódó negatív hatásokat mérsékeljük. Fontos, hogy perspektívát, előrehaladási lehetőséget tárjunk fel számukra, ezzel biztosítva a szervezethez való kötődésüket.

A fenti célkitűzéseket azzal a módszerrel érhetjük el, ha a munkavállaló jelenlegi teljesítményét egy magasabb beosztású munkakörben elvárt teljesítményszinthez hasonlítjuk. Elegendő az utódlástervezésbe vont munkavállaló személyspecifikációját a tervezett beosztás zsinórmértékéhez hasonlítani. A folyamatot végrehajtva, az összevetés kiértékelésére ezúttal is több lehetőségünk nyílik. A megfelelés mértéke kifejezhető akár egy munkakör értékszámmal, de kompetenciánként részletezve is az elengedhetetlen és kívánatos követelményszintek szerint. Kigyűjthetők az alulteljesített és alulhasznosított kompetenciák is. Mindezek alapján konkrét képzési, és utódlási terv készíthető, amelynek teljesítése szintén összehangolt személyügyi feladatok végrehajtását követeli meg. (2. ábra)

2. ábra: Fejlesztési intézkedések az utódlástervezés alapján

A második esetben egy magasabb beosztású munkakör lehetséges legjobb utódjának megkeresése a feladat. Például egy nyugdíjazás előtt álló vezető helyére kell megkeresnünk a szervezeten belül a legjobb utódot. Ilyenkor is a már ismertetett összevetés módszerét kell alkalmaznunk. A vizsgált munkakör követelményeihez (munkaköri specifikáció) kell hasonlítanunk az utódlástervezésbe vont munkavállalók személyspecifikációit. Többféle módon is eljárhatunk. Az összevetésbe bevonhatjuk a szervezet valamennyi munkavállalóját, vagy csupán az azokból képzett szűkebb csoportot. Az összevetés eredményét, a már leírt módon, többféle részletezettségben kaphatjuk meg.

Az eddigiekben tárgyalt módszerekkel kialakíthatjuk a szervezet teljes körű utódlástervezési rendszerét. Általánosan elfogadott igény ugyanis, hogy legalább minden fontos munkakört betöltő munkavállalónak legyen kijelölt és felkészített helyettese. Ennek a helyzetnek a kialakulását nagymértékben segítheti, ha az utódlástervezési folyamatot felülről lefelé teljes körűen végrehajtjuk. Optimális esetben az alacsonyabb szintű vezetői pozíciókra akár az előre megtervezett üresedések meghatározásáig is eljuthatunk, s így a toborzási tevékenység előre történő megtervezése is lehetővé válik. Mindenképpen követendő elvnek tekinthető, hogy a szervezet magasabb vezetői beosztásait saját állományából töltse fel, s a szervezet fejlesztése során az alacsonyabb beosztású munkakörökbe toborozzunk külső forrásból munkavállalókat.

A karriertervezés folyamata nagymértékben hasonlít az utódlástervezésnél leírt folyamatokhoz. Az alapvető eltérés abban van, hogy a karriertervezés során jelentős szerep jut az időtervezésnek, vagyis annak a személyügyi tevékenységnek, amelynek során a kijelölt munkavállaló előmenetelének szakaszait konkrét időpontokhoz kötjük. A karriertervezés alapját a munkavállaló részletes felmérése és a felmérési eredmények elemzése után létrehozott személyspecifikáció képezi. Ennek alapján hozható meg az a döntés, hogy a munkavállaló teljesítménye alapján érdemes a karriertervezésbe történő bevonásra. Ilyen döntést követően meg kell tervezni az előrehaladás lépcsőfokait, amelyhez a szervezetterv (organigram) nagymértékű vizuális segítséget nyújthat. Az előrehaladási lépcsőfokokhoz konkrét határidőket is hozzá kell rendelni.

A folyamatot a korábban már részletesen leírt összevetési módszerek elvégzésével kell folytatni. Ennek során a munkavállaló jelenleg érvényes személyspecifikációját összehasonlítjuk az előrehaladási terv alapján kijelölt magasabb beosztású munkakörök munkaköri specifikációival. Az összevetések eredményének elemzése fontos hozzájárulás az okszerű személyügyi munkához. Ezekből nyerhet ugyanis hasznos információkat a munkavállaló, a munkavállaló vezetője és a személyügyi szakértő. (3. ábra)

3. ábra: Karriertervezés, azaz többlépcsős utódlástervezés

Rendkívül hasznos, hogy az összevetés eredményeinek egyszerű regisztrálását és megismerését követően elkészülnek a fejlesztési tanácsok is, amelyek a továbbképzési programok alapját képezik. A tényleges továbbképzési program összeállítása nagy szakmai körültekintést igényel. Az egyes karrierlépcsők ugyanis esetenként más-más irányú képzéseket igényelhetnek. Mindenképpen el kell kerülni a felesleges képzéseket, a "papírgyűjtést", ennek érdekében lehetővé kell tenni bizonyos lépcsőfokok esetén a kisebb mértékű alulképzettséget is. Például egy magasabb beosztás betöltésére kiszemelt munkavállalót nem feltétlenül szükséges a köztes lépcsőfokok beosztásaihoz megkövetelt szakmai szintekre maradéktalanul kiképezni.

A fejlesztés és fejlesztés támogatása is tökéletesen megvalósítható az oktatás, oktatásszervezés és az ezekkel kapcsolatos költségelemzés során. A kiindulási alapot minden esetben a teljesítményértékelés adatainak elemzése jelenti. (4. ábra)

4. ábra: A teljesítményértékelés űrlapja

A professzionális, HR szoftvertermékek integráltságuk és funkcionalitásuk alapján alkalmasak a munkavállaló fejlesztésével kapcsolatos legfontosabb adatok tárolására, kezelésére, lekérdezésére. Hiányzó, vagy nem megfelelő szintű kompetencia esetén automatikusan meghatározzák a fejlesztési és továbbképzési célokat. Közvetlen beiskolázás is lehetséges a kompetencián alapuló képzésekhez, hiszen ez a HR rendszerek harmadik dimenziója. A meglevő kurzusok, képzések összekapcsolhatóak a kompetenciákkal, azaz minden kurzus egy meghatározott kompetenciát, vagy kompetenciacsoportot fejleszt. A fejlesztés, fejlesztéstámogatás funkciók hozzákapcsolhatók a kompetenciatérképhez, a munkakörökhöz, illetve a munkakörökhöz szükséges kompetenciákhoz. Meghatározható, hogy milyen kurzusok, képzések kialakítása szükséges a kompetenciák fejlesztéséhez. A történeti adatkezelés révén a HR rendszerek alkalmasak a vezetői utánpótlás, valamint a vezetők fejlődésének nyomon követésére. Az elvégzett kurzusokról külön riportok készíthetők.

Összegzésként megállapíthatjuk, hogy az előttünk álló legnagyobb személyügyi feladat megoldására a generációmenedzsment funkcióinak alkalmazása, erős HR szoftver támogatással, egyedülállóan hatékony eszköz. Ez a tevékenység a fejlettebb országokban már megkezdődött. Itt az ideje a felzárkózásnak.

Fejér Tamás
www. perbithr.hu