Teljesítménymérők, célkitűzések

A célok kitűzésekor fontos, hogy olyan célokat határozzunk meg, amelyek konkrétak, mérhetőek, együttműködésen alapulnak, elérhetőek, reálisan kihívóak, és időhöz kötöttek. Mindez azonban mit sem ér, ha nem tudjuk a valós teljesítményt mérni, elvégre megfelelő visszajelzés nélkül hiábavaló a célok tisztázása.

Ezért a teljesítménymenedzsment főként a teljesítménymérésre irányul, ami komplexitása folytán számos problémát vet fel. Egyrészt a teljesítményt meghatározó fontosabb dolgokat nehezebb mérni, mint a kevésbé fontosakat, így előfordulhat, hogy a pontatlan mérőszisztéma vagy az egyes kritériumok nem megfelelő súlyozásai eltorzítják az eredményeket. Másrészt egyes szervezeti célok mások rovására valósulnak meg, így az egyik elmaradása nem feltétlenül jelez teljesítménybeli problémákat.


Egyéni fejlesztési tervek

A vezető és a beosztott által közösen kidolgozott egyéni fejlesztési, képzési terv arra szolgál, hogy segítse az alkalmazottat céljainak elérésében, illetve a vállalatot a tanuló szervetté való válásban. Ebből kifolyólag az egyéni fejlesztési terveket a szervezet komplex fejlesztési tervrendszerébe kell illeszteni. Ennek ellenére a gyakorlatban sokszor erre nem kerül sor, költségkímélés végett ugyanis inkább a dolgozóra hárítják az (ön)képzési teendőket.


Folyamatos értékelés

Egy jól működő teljesítményértékelési rendszer általában előre meghatározott időközönként – többnyire évente egyszer vagy kétszer – kerít sort az értékelő megbeszélésekre, amely során a vezető és a beosztott az elmúlt időszakban elért eredmények értékelése mellett a jövő céljait, elvárásait is tisztázza. Amennyiben ez nem elég, az értékelő tevékenységet kiegészítheti a coaching intézménye is, amely folyamatos visszacsatolás útján próbál a gyengébb területeken tanulásra, fejlődésre bírni.


360 fokos értékelés, folyamata, előnyei

A 360 fokos értékelés során az adott munkatárs munkáját nemcsak egy irányból (általában felülről, vezetői vélemény alapján) ítélik meg, hanem oldalról (partnerek, ügyfelek, munkatársak), illetve alulról (beosztottak megkérdezésével) is igyekeznek információra szert tenni. A többirányból származó adatok sokkal árnyaltabb képet adnak a dolgozóról, ami egyúttal valósabb, emberközelibb értékelést tesz lehetővé. Sokak szerint viszont a túl sok szubjektív vélemény könnyen megvezetheti az összességében véve objektív értékelést, így csakis erős fenntartásokkal szabad alkalmazni ezt a fajta eljárást.


Kapcsolat az értékelés és javadalmazás között

A legtöbb teljesítménymenedzsment rendszerben az éves értékelés alapján határozzák meg az éves béremelést, amellyel egyszerre ismerik el az adott időszaki teljesítményt és fokozzák a jövőbelit. Ezt a teljesítményt és a javadalmazást összekapcsoló bérpolitikát az angol Performance Related Pay (azaz teljesítményhez kötődő bér) kifejezés alapján PRP-nek nevezzük, amely az egyik legjobb módja a dolgozók megbecsülésének. Tisztán, kiszámíthatóan teremt párhuzamot teljesítménye és a bére között, s a nagyobb elkötelezettség révén tovább fokozza a szervezeti teljesítményt. Egyetlen hátránya, hogy leginkább rövidtávon eredményes, a hosszú távú célok elérésére kevésbé alkalmas.